Fragt man DV-Verantwortliche, was ihnen fehle, seufzen sie: Zeit. Für sie könnte es den 24-Stunden-Tag geben. Da nicht immer die Bereitschaft besteht, durch Personalaufstockung der Zeitnot entgegenzuwirken, bleibt die Frage, wie die Datenverarbeiter das Problem" Unter Zeitdruck stehen" in den Griff bekommen. Ein Patentrezept gibt es nach Ansicht von Joachim Spöth, Leiter DV/Org. bei der Grünenthal GmbH, nicht. Doch zumindest stünden dem DV-Manager verschiedene Techniken, Methoden und Verfahren zur Verfügung. Wichtig sei dabei vor allem die Motivation der eigenen Mitarbeiter. Denn mit ungeeigneten "Waffen", konstatiert Geschäftsführer Hermann Havermann, kämpfe der DV-Verantwortliche nur wie Don Quichotte gegen die Windmühlen - ohne Aussicht jemals zu gewinnen. ih

Ernst Günther Knüppel

Audi-NSU Auto Union AG, Ingolstadt

Fast jede Abteilung, die sich mit der Realisierung von Anwendersoftware befaßt, sieht sich dem gleichen Problem gegenübergestellt: Die von den Fachbereichen vorgebrachten Forderungen übersteigen meist erheblich die vorhandene Manpower, so daß ein Teil der Aufträge nicht in vertretbarer Zeit erledigt werden kann.

Die Folge ist der vielzitierte Anwendungsstau, der nicht selten auch ein Pflegestau ist, weil die in der Vergangenheit erstellten Systeme betreut werden müssen und damit permanent Kapazität binden.

Falls aus unterschiedlichen Gründen nicht immer die Bereitschaft besteht, durch massive Personalaufstockung gegenzusteuern, bleibt die Frage, wie man diesem Problem begegnet beziehungsweise die knappe Zeit und Kapazität wirkungsvoll ausnutzt.

Eine Maßnahme im Vorfeld ist die Vergabe von Prioritäten in Absprache mit den Anforderern, wobei hier nur über die Zeitachse geschoben, nicht aber der Auftragsüberhang beseitigt wird. Vorausgesetzt wird auch, daß Überlegungen zur Wirtschaftlichkeit angestellt werden.

Zur Reduzierung des Auftragsvorlaufes gibt es eine Reihe von Möglichkeiten, die jeweils mit unterschiedlichen Poblemen (wie Kostenerhöhung) behaftet sind und sicher daß den am Projekt oder der Entscheidung Beteiligten unterschiedlich gewichtet werden. Ohne nähere Betrachtung der Vor- oder Nachteile sind dies:

- Aufstockung des eigenen Personals

- Einbeziehung von Überstunden

- Einsatz von Fremdpersonal

Eine Alternative kann sich aus dem fallweise möglichen Einsatz von Branchen- oder Standardsoftware ergeben. Sollte es gelingen, ein geeignetes Paket zu finden, ergeben sich fast immer Zeit- und Kostenvorteile gegenüber herkömmlicher Lösung, aber auch Nachteile wie Starrheit bei der Anpassung an betriebliche Gegebenheiten oder Probleme bei der späteren Wartung, wenn diese durch eigenes Personal vorgenommen werden muß.

Noch nicht abschließend zu beurteilen in bezug auf Kapazitätsgewinn ist der zunehmende Einsatz von Personal Computing. Durch den heutigen Stand der DV-Technologie wird die Dezentralisierung gefördert und Rechnerintelligenz verstärkt in die Fachabteilung verlagert. Durch entsprechende Planung und mit Hilfe geeigneter Tools können Teilaufgaben (beispielsweise Auswertungen) im Fachbereich erledigt werden.

Unabhängig von diesen mehr am Einzelprojekt orientierten Maßnahmen müssen eine Reihe von Voraussetzungen gegeben sein, um verfügbare Kapazitäten wirkungsvoll nutzen zu können. Hierzu gehören im wesentlichen:

- Einsatz von Projektmanagementmethoden

- Vorgehen nach Phasenkonzepten bei größeren Projekten

- Einbezug von dem Stand der Technik angepaßten Softwareentwicklungswerkzeugen

- gezielte Aus- und Weiterbildung des Personals zur Hebung der Qualifikationen.

Joachim Spöth

Leiter DV/Org., Grünenthal GmbH, Stolberg

Zeit ist Geld. Aber nur, wenn man keine Zeit hat. Zeitmangel entsteht aus vielfältigen Ursachen. Für die meisten von ihnen ist man in der Regel selbst verantwortlich.

Die Analyse der Ursachen wird Führungsprobleme aufzeigen: Mangelhaftes Zeitmanagement, fehlende Qualifikationen, schlechtes Betriebsklima, ungenügende Planung, schlecht funktionierende Delegation usw.

Die Analyse der Auswirkungen wird zeigen, daß darunter wichtige Dinge wie Zusammenarbeit, Informationsfluß und Weiterbildung leiden. Daraus wiederum folgen Sachprobleme, Personalprobleme und Fluktuation - und die Tagesarbeit wächst uns über den Kopf.

Zur Beseitigung der Ursachen gibt es kein Kochrezept. Man muß selbst der richtige Mann sein; die nicht beeinflußbare Infrastruktur muß stimmen. Nur leistungsfähige und leistungsbereite Mitarbeiter können erfolgreich und ökonomisch geführt werden Führungsprinzipien wie gegebene Zielsetzungen, Delegation, selbständiges Handeln und Zusammenarbeit bringen Zeitgewinn. Natürlich braucht man auch Techniken, Hilfsmittel und Verfahren zum rationellen Umgang mit der Zeit.

Zum Beispiel erledigen wir Aufgabenplanung/-steuerung/-kontrolle und Berichtswesen mittels ausgefeilter Formulare. Somit erfordern Dreijahresplanung, Jahresplanung, Quartalsbericht und Tätigkeitsnachweis für Projektleiter und Abteilungsleiter ein Minimum an Aufwand. Kurzfristig wird, soweit nötig, über zwei koordinierende Funktionen gesteuert: Chefsystemanalytiker und Chefprogrammierer. Die Informationen laufen unbürokratisch, der tägliche Kontakt ergänzt die Projektleiterbesprechungen.

Information ist der wichtigste Produktionsfaktor, besonders in unserem Metier. Rationelles Informationswesen bedeutet unter anderem:

- Nur drei wesentliche Fachzeitschriften lesen.

- Ein Telefonat ersetzt manches Schriftstück.

- Interne Notizen auf maximal eine DIN-A4-Seite beschränken.

- Besprechungen vorbereiten, Teilnehmer und Themen sorgfältig abstimmen, Tagesordnung erstellen.

- Straffe Geschäftsführung, formatiertes Ergebnisprotokoll statt Gesprächsnotizen.

Meine Zeit wird manchmal knapp, da ich für jeden Mitarbeiter kurzfristig erreichbar bin. Zwei wichtige Regeln helfen mir jedoch bisher bei meiner Zeiteinteilung: Einmal die Frage, ist es mein (unser) Problem (Aufgabe), das da ansteht; zum anderen die Bewertung des Problems (der Aufgabe), mit dringlich und wichtig.

Mein Gewinn aus dieser Umfrage: Demnächst besuche ich ein Seminar über effektives Zeitmanagement - sicher erhalte ich weitere Anstöße.

Hermann Havermann

Geschäftsführer AHP Havermann & Partner GmbH, Planegg

Der Kampf des DV-Chefs mit der allzu knapp bemessenen Zeit erinnert mich manchmal an den Kampf Don Quichottes gegen die Windmühlen. Steht auch der DV-Chef in der Position, daß er diesen Kampf mit ungeeigneten Waffen nie gewinnen und nur als realitätsferner Idealist überleben kann? Oder gibt es eine Wunderwaffe, die die Windmühle wie durch Zauberhand stoppt, das heißt, auf den DV-Chef übertragen, ihm hilft, die anstehenden Probleme in einer 40-Stunden-Woche mit 30 Tagen Jahresurlaub zu lösen?

Wir leben leider in einer allzu realen Welt und wissen, daß es die Wunder zur Lösung unserer Probleme nicht gibt, daß wir jedoch versuchen können, durch systematische Vorgehensweise das sich rund um uns immer wieder anbahnende Chaos in geordnete Bahnen zu lenken.

Worin besteht nun die Empfehlung des Beraters an den DV-Chef? Es ist kein Patentrezept, sondern der Bezug auf die Ziele und Aufgabenstellungen eines jeden Managers. Aus der eigenen Erfahrung im Linienmanagement und der Tagesarbeit als Manager einer Unternehmensberatung ist die Empfehlung an den DV-Chef zum erfolgreichen Managen seiner Aufgaben in einem vertretbaren Zeitrahmen - wobei die 40-Stunden-Woche in der Regel nicht ausreichen wird und die von den Gewerkschaften geforderte 35-Stunden-Woche bestimmt keine Lösung ist - Berücksichtigung und Einhaltung der folgenden allgemeingültigen Ziele eines Managers:

-Planung der DV-Tätigkeiten. Ausgehend von der Unternehmensplanung, die für jedes Unternehmen bestehen sollte( jedoch leider oft fehlt), müssen die Anforderungen der Anwender an die DV definiert und mit Dringlichkeiten versehen werden. Aus diesem Anforderungskatalog sollte gemeinsam mit der Geschäftsführung und Anwendern ein verbindlicher Stufenplan entwickelt werden, der die Basis für die Tätigkeit der DV-Abteilung bildet.

- Integration der Anwender in DV-Projekte und Bereitstellung moderner Produkte der IDV, wie beispielsweise Anwendungssysteme oder Mikros, damit der Anwender einige Fragestellungen weitgehend selbständig lösen kann und auch einmal selbst mit den Schwierigkeiten der DV hautnahen Kontakt bekommt und die Arbeit der DV-Abteilung besser würdigen kann.

- Erhöhung der Softwarequalität zur Reduzierung von immensen Zeiten der Fehlerlokalisierung und erhöhter Wartung.

- Einsatz von Standardsoftware, wo es sinnvoll und möglich ist, um Entwicklungskapazitäten und Wartungsaufwand zu sparen.

- Vergabe kompletter Aufgaben an externe Unternehmen, wenn das eigene Know-how und die verfügbare Kapazität nicht ausreicht.

- Ständige Weiterbildung, um wahrscheinlich dynamischen DV-Bereich nach neuen Techniken zur Reduzierung des Arbeitsaufwandes im DV-Bereich zu suchen und ihren Einsatz auch kritisch beurteilen zu können.

-Mitarbeiterführung und -motivation, ein Thema, dessen Notwendigkeit sicher keiner Erörterung bedarf.