Was verbindet so unterschiedliche Unternehmen wie British Aerospace, Chrysler, BASF, HP, Nokia, Shell und Skandia? Diese und andere weltweit agierenden Firmen haben das Wissen ihrer Mitarbeiter zum zentralen Element ihrer Strategie und Kultur gemacht. Unter dem Stichwort Knowledge Management (KM) verändern sie die organisatorischen und technischen Rahmenbedingungen, um von den Mitarbeitern erarbeitetes Wissen innerhalb der Organisation zu verbreiten und auf breiter Basis zu nutzen.
Was Knowledge Management ausmacht, ist dabei für jede Company verschieden und reicht von einem intelligenten Dokumenten-Management über asynchrone Diskussionsrunden bis zum Online-Training der Mitarbeiter. Analog zu den Unterschieden in der Organisationstruktur entwirft jedes Unternehmen seine eigene Konzeption.
Schlagendes Argument sind Einsparungen
Die Erfolge, die mit diesem Konzept erreicht wurden, sind beeindruckend. So spart etwa der US-amerikanische Öl-Konzern Chevron durch Knowledge Management jährlich 150 Millionen Dollar ein, weil das Wissen um Energieeinsparungs-möglichkeiten in der Produktion weltweit zwischen allen Werken ausgetauscht wird. Der mittlerweile mit Daimler-Benz vereinigte Automobilhersteller Chrysler reduzierte durch eine langjährige Wissensverwaltung Kosten von Zulieferteilen im Wert von rund 2,5 Milliarden Dollar.
Derartige Erfolge machen nicht nur Konkurrenten hellhörig, inzwischen entwickelt sich KM zu einem globalen Trend in fast allen Wirtschaftszweigen. Das Delphi Marktforschungsinstitut aus Boston verzeichnete in einer jüngsten Erhebung, daß 51 Prozent der 650 befragten US-amerikanischen Unternehmen eine oder mehrere KM-Anwendungen betreiben. 1997 lag dieser Wert noch bei 28Prozent.
Was macht Knowledge Management erfolgreich? Auch wenn Effekte wie bei Chrysler sicher nicht verallgemeinert werden können, so lassen sich doch aus der Fülle der Anstrengungen einige wichtige Erfolgsfaktoren ausmachen. Bei allen Anwendern findet man drei wesentliche Bestandteile des Knowledge Management: eine offene kooperative Unternehmenskultur, organisatorische Randbedingungen, die den Austausch von Wissen begünstigen, sowie nicht zuletzt leistungsfähige, auf die Anforderungen des jeweiligen Unternehmens zugeschnittene Informationssysteme.
Nachdem in der Vergangenheit vielfach versucht wurde, organisatorische Probleme durch den Einsatz von Informationstechnik zu lösen, hat man anscheinend erkannt, daß die Mitarbeiter und ihr Wissen für den anhaltenden Erfolg in internationalen Märkten von entscheidender Bedeutung sind.
In vielen Fällen sind dabei kulturelle und organisatorische Hürden zu überwinden. Noch herrscht in vielen Unternehmen die Mentalität des Herrschaftswissens vor. Durch veränderte Beurteilungs-, Entlohnungs- und Prämiensysteme läßt sich oft mit Erfolg ein Umdenken der Mitarbeiter fördern. So kann etwa die Beteiligung in Problemlösungsdiskussionen als ein Kriterium für die Bewertung herangezogen werden. Durch die Anonymisierung etwa bei der Wahl des besten Tips für den Verkauf eines Produktes sind skeptische Betriebsräte durchaus zu überzeugen.
Aber nicht nur die einzelnen Mitarbeiter sollten die Veröffentlichung ihres Wissens als Werbung für ihre Fähigkeiten verstehen. Die gesamte Organisation sollte in der Lage sein, von den Erkenntnissen einzelner Einheiten zu profitieren. Im Zusammenspiel zwischen individueller Erfahrungsweitergabe und abteilungsübergreifender Kooperation entsteht die lernende Organisation. Um dies zu erreichen, sind organisatorische Veränderung wie abteilungsübergreifende, fallweise zusammengestellte "virtuelle" Teams und neue, auf Wissensvermittlung ausgerichtete Beurteilungs- und Entlohnungssysteme notwendig.
Unverzichtbare Grundlage für Knowledge-Management-Programme sind Informationssysteme, die nicht nur Daten speichern, sondern in der Lage sind, diese zu Informationen zu verknüpfen und im organisatorischen Kontext nutzbar zu machen. Eine reine Speicherung der Information ohne Berücksichtigung des organisatorischen Zusammenhangs kann zum gefürchteten "Information Overload" führen.
Die Einrichtung eines "Corporate Directory" ist in diesem Zusammenhang nur der erste Schritt. Neben der Erreichbarkeit muß auch die organisatorische Zuständigkeit und die fachliche Kompetenz des einzelnen transparent gemacht werden. Durch die Vermeidung anonymer Speicherung erhält dokumentiertes Wissen erst seinen Wert. Im Rückgriff auf den organisatorischen Zusammenhang, in dem Erfahrungen entstanden sind, kann deren Anwendbarkeit auf verwandte Bereiche erkannt werden.
KM-Anwendungen müssen weiterhin in der Lage sein, nicht nur statische Informationen zu speichern, sondern auch dynamischen Prozesse wie den der Wissensfindung und -weitergabe abzubilden. Schließlich muß gespeichertes Wissen nicht nur effizient wiedergefunden, sondern auch aggregiert und mit externen Informationen zum Beispiel aus dem Internet verknüpft werden können.
An Technik fehlt es nicht
Das Spektrum der Techniken, die für Knowledge Management eingesetzt werden, reicht von Messaging-Software über Groupware- und Dokumenen-Management-Systeme bis hin zu klassischen Client-Server-Datenbankanwendungen. Welche Technologie auch immer eingesetzt wird, sie muß den spezifischen Anforderungen des jeweiligen Unternehmens entsprechen und sich den kontinuierlichen Veränderungen anpassen können.
In vielen Fällen wird auf Internet-Technologien zurückgegriffen. Neben dem einfachen Zugang über universelle Browser spielt vor allem die schnelle Implementierung auf der Server-Seite eine entscheidende Rolle. Die durch die Web-Technologie bedingte Server-Orientierung bringt aber auch Nachteile mit sich. So können etwa mobile Mitarbeiter nur in begrenztem Umfang unterstützt werden, wenn sie an Orten ohne Internet-Zugang arbeiten.
Ein Untersuchung der Buckmann Laboratorien zeigte, daß ein Großteil der Entscheidungsträger in Großunternehmen weniger als die Hälfte der Zeit im Büro verbringt. Die Unterstützung für mobile Mitarbeiter wird durch die Globalisierung der Märkte immer wichtiger. Gleiches gilt für die Verteilung von Informationen zwischen Standorten mit unterschiedlichem Informationsbedarf.
Insbesondere Anbieter von Produkten, die auf Internet-Techniken basieren, haben die Chancen des Knowledge Management erkannt und ihre Produkte an die veränderten Anforderungen angepaßt. So ermöglicht etwa die "Backweb-Knowledge"-Distribution die Verteilung von laufend aktualisiertem Wissen in den gewohnten Benutzeroberflächen, wie Microsoft Outlook oder Internet Explorer. Durch die Verbindung mit der gewohnten Arbeitsumgebung wird Wissen ein integraler Bestandteil der täglichen Arbeitswelt.
Der Pharmazie-Konzern Merck beispielsweise hat sich für das "Enterprise Document Management System" (EDMS) von Documentum entschieden, um durch den Austausch von Wissen zwischen den Abteilungen die Entwicklung und die Tests neuer Medikamente deutlich zu verkürzen. Für Merck ist die Organisation des Wissens entscheidend, da die Mehrzahl der verwendeten Wissensbanken abteilungsübergreifend genutzt werden.
Ein großer Teil der KM-Anwender setzt auf das Produkt "Lotus Domino". Von den in der Umsetzung des Knowledge Management führenden großen Unternehmensberatungen nutzen nach einer Umfrage der Zeitschrift "Management Berater" 62 Prozent Lotus Domino. Zu den Anwendern, die Domino für ihr Knowledge Management nutzen, zählen ferner Andersen Consulting, BASF, BP, Chrysler, Deutsche Bank AG, HP, Telekom und andere.
Die Automobilbauer von Chrysler setzen das Produkt in dem sogenannten "Score Program" ein. Score steht für "Supplier Cost Reduction Effort" und wurde 1989 aufgelegt, als Chrysler in einer der tiefsten Krisen der Firmengeschichte steckte. Mit Hilfe von Score hat sich Chrysler seitdem zum profitabelsten der US-amerikanischen Automobilkonzerne entwickelt.
Ziel des Score Programs ist es, die Kosten in allen Teilen der Wertschöpfungskette soweit wie möglich zu reduzieren. Um dieses Ziel zu erreichen, hat man bei Chrysler die Lieferanten mit in den Wissensaustausch um Einsparungsmöglichkeiten eingebunden. Die Lieferanten sind aufgerufen, zur Lösung der intern als dringend identifizierten Kostenprobleme beizutragen beziehungsweise eigene Vorschläge für weitere Kosteneinsparungen zu unterbreiten. Als Gegenleistung für ihr Engagement werden die Lieferanten an den erzielten Einsparungen beteiligt. Die Höhe der Vergütung wird im Einzelfall festgelegt, als einzige Regel steht lediglich fest, daß mindestens 50 Prozent der erzielten Einsparungen Chrysler direkt zugute kommen müssen.
Die Beteiligung der Lieferanten an Score ist enorm. Über die Hälfte der direkt an der Automobilproduktion beteiligten 900 Lieferanten sind an das System angeschlossen, mehrere tausend kleinere Zulieferer ebenfalls. Pro Woche treffen mehrere hundert Verbesserungsvorschläge ein, die von den weltweit Hunderten von Score-Koordinatoren innerhalb der Chrysler Organisation diskutiert und bei Zustimmung an die entsprechenden Entwicklungs- oder Produktionsabteilungen weitergeleitet werden.
Auch wenn über die Begriffsbestimmung noch Unklarheit herrscht, durch Knowledge Management werden die Karten im globalen Wettbewerb neu gemischt. Die Unternehmen, die die Symbiose von individuellem Wissen und Engagement der Mitarbeiter, Gestaltung der organisatorischen Bedingungen und informationstechnischer Umsetzung am besten realisieren, werden zu den Gewinnern zählen.
*Michael Wagner ist als Berater und Publizist in München tätig.