Das Thema ist ein Dauerbrenner. Auf der Skala der Unternehmensaufgaben, die durch Investitionen unterstützt werden sollen, rangiert es hierzulande an der Spitze, so eine Studie von CSC Ploenzke. Nach Angaben der International Data Corp. (IDC) gehen allein in den 500 größten US-amerikanischen Unternehmen jährlich insgesamt zwölf Milliarden Dollar durch unzureichende Wissensverwaltung verloren.
Auf der anderen Seite ist kaum ein Begriff derart uneinheitlich gefasst wie Knowledge-Management. Die Theorie kann mit zahlreichen Definitionen aufwarten - und in der Praxis herrscht Verwirrung. Bei einer von der Fachhochschule Köln vorgenommenen Umfrage zum Thema "Wissens-Management in der Praxis" räumten die meisten der Befragten ein, weder über Wissensmodelle noch über deren praktischen Einsatz Bescheid zu wissen.
Dazu Rolf Franken, Professor für Unternehmensführung an der FH Köln: "Knowledge-Management wird häufig mit dem Einsatz von bestimmten, sehr unterschiedlichen Produkten verbunden - das ist Unsinn." KM einzuführen heiße vielmehr, Wissen zum Management-Problem zu machen und ihm die nötige Aufmerksamkeit zu schenken. Dazu gehört, Informationen, Erfahrungen, Best Practices, Methoden, (Fehl)entscheidungen und Projektdetails zu erfassen und zugänglich zu machen.
Schwarze Löcher in verzweigten StrukturenDas Anwendungsspektrum ist facettenreich. Es erstreckt sich von der globalen Wissensbasis eines Unternehmens bis hin zu Expertennetzen und Communities zur optimalen Informationsversorgung einzelner Mitarbeiter. Kunden-, Einkaufs- oder Wettbewerber-Informationssysteme sind weitere Beispiele für einen sinnvollen KM-Einsatz.
Vor allem Großunternehmen haben sich das Thema KM auf die Fahnen geschrieben. Denn in weit verzweigten Strukturen verschwindet Wissen viel schneller in Schwarzen Löchern als im übersichtlichen Zehn-Mann-Betrieb. Aufwändige Recherchen, Doppelarbeiten und schlechtere Lösungen sind die Folge. Wird das Wissen jedoch über räumliche und strukturelle Barrieren hinweg zugänglich gemacht, lassen sich massiv Kosten einsparen.
Das erfuhr der Mineralölkonzern BP, als 1995 an Bord eines Bohrschiffes die technische Ausrüstung ihren Dienst versagte. Die Nordsee-Expedition geriet ins Stocken. Die Ingenieure konnten der Fehlerquelle nicht auf die Spur kommen und erwogen zunächst, mit dem für täglich 150000 Dollar geleasten Bohrschiff zurückzufahren und für unbestimmte Zeit im Hafen anzulegen. Dann aber versuchten sie einen anderen Weg: Die fehlerhafte Hardware wurde vor eine Videokamera gehalten, die an eine Workstation angeschlossen war; per Satellit nahm das Schiff Kontakt mit einem Spezialisten in Aberdeen auf; er konnte nicht nur den Fehler lokalisieren, sondern auch die Kollegen durch die Reparatur führen. Die Möglichkeit, ortsunabhängig auf Expertenwissen zurückzugreifen, reduzierte die Ausfallzeit auf wenige Stunden. Mit so einfachen Mitteln wie Videokonferenzen, gemeinsamen Ablagen und dem Einsatz von Groupware hatte BP bereits 1994 ein 13 Millionen Dollar schweres Pilotprojekt mit Codenamen "Virtual Teamwork" gestartet. Schon ein Jahr später zahlte sich der Aufwand aus. In den Folgejahren bildeten sich rasch mehrere hundert Communities und Wissensnetze.
Experten reagieren wie ZugvögelEines davon ist das "Green Operations Network". Der Name steht für ein Programm: Hier tauschen sich mehr als 1000 BP-Manager und -Ingenieure sowie Experten von Universitäten und anderen Firmen über Umweltprobleme aus. Das Fragen- und Antworten-Forum behandelt Themen wie Reduktion von Kohlendioxyd-Emissionen, Wasser-Management und Schutz der Artenvielfalt. Peter Knoedel, stellvertretender Vorstandsvorsitzender der Deutschen BP AG, ist von der Wirksamkeit dieses Netzes überzeugt: "Es hat uns erlaubt, unseren Klimagasausstoß schneller und billiger zu reduzieren, als wir je geglaubt hätten." Auch auf exotische Fragen sei innerhalb weniger Stunden mindestens ein halbes Dutzend Antworten von irgendwo auf dem Globus zu erhalten.
Wenn erforderlich, bildeten sich Ad-hoc-Teams, die eingeflogen werden könnten, um bestimmte Probleme zu lösen. "Wir vergleichen das mit einem Schwarm Zugvögel, der ohne Führungsstruktur scheinbar chaotisch in eine Richtung fliegt und doch auf das kleinste Umweltsignal hin blitzartig die Richtung wechseln kann", so charakterisiert Knoedel die BP-Art, das Know-how-Potenzial der Mitarbeiter auszuschöpfen.
Auch IBM hat bereits eine Vielzahl von "Knowledge Networks" im Einsatz. "Das fing meist als organisationsübergreifende Gruppe mit einer relativ kleinen Anzahl von Leuten an", blickt Andrea Martin, Consultant bei IBM Global Services, zurück. Auch das 1995 gegründete "Enterprise Systems Management" (ESM), ein IBM-Wissensnetz der ersten Stunde, startete mit dem Leiter und einer 25-köpfigen Kernmannschaft. Mittlerweile ist es auf mehr als 4000 Mitglieder angewachsen.
Zweimal im Jahr treffen sich zirka 200 wechselnde Teilnehmer auf einer ESM-Wissenskonferenz. Sie schildern ihre praktischen Erfahrungen und tauschen Ideen aus. "Das ESM-Kernteam definiert anhand dieser Ideen konkret nutzbare Methoden und Anwendungen," berichtet John Helmbock, der das Netz bis Ende 1999 leitete. So habe sich ein fortlaufender Verbesserungszyklus etabliert.
Um den informellen Wissensaustausch zu fördern, nutzt IBM virtuelle Räume mit gemeinsamer Ablage (im IBM-Jargon: "Teamrooms"). Jeder Mitarbeiter kann selbst ein solches Wissensforum nach seinen eigenen Kategorien anlegen und bestimmen, wer Zugriff darauf erhält. "Die Resonanz war riesig", berichtet Peter Schütt, Direktor der Geschäftseinheit Knowledge-Management bei der IBM-Einheit Lotus Professional Services. Seiner Ansicht nach war sie beinahe schon zu groß. Denn bereits ein Dreiviertel Jahr nach der Einführung zählte Big Blue über 28000 Cyber-Treffs und musste weitere Maßnahmen zur Verwaltung von Communities, Experten und Wissen ergreifen. Inzwischen werden neue Teamrooms zentral registriert und daraufhin geprüft, ob sie auch genutzt werden. Erfolgt innerhalb eines halben Jahres kein Zugriff, wird dem Eigner die Schließung nahe gelegt.
Neue Berufsfelder durch KMWährend BP und IBM für den Wissenstransfer vorwiegend auf selbst organisierende Strukturen setzen, versucht Siemens Business Services (SBS), das Wissen zentral zu erfassen, zu konservieren und zugänglich zu machen. Noch bis Ende September läuft das konzernweite Projekt "Knowledgemotion". Sein Ziel ist es, Knowledge-Management flächendeckend in 58 Ländern einzuführen. Insgesamt 48 isolierte KM-Inseln (beispielsweise "Management Consulting") sollen dabei auf einen gemeinsamen Standard gebracht werden.
Die KM-Einführung geht bei SBS einher mit einem "Business Process Reengineering". Dazu Programm-Manager Dirk Ramhorst: "Grundprinzip ist die Integration von Knowledge-Management in die Geschäftsprozesse, damit KM als etwas Normales und nicht als etwas Zusätzliches verstanden wird." Zunächst nahm SBS seine Kernprozesse unter die Lupe. Die zentrale Frage lautete: Welches Wissen wird im Prozess gebraucht, und welches Wissen wird - zum Beispiel durch Interaktion mit dem Kunden - neu geschaffen?
Im nächsten Schritt ist geplant, ein "Knowledge Center" aufzubauen. In dessen Schlepptau entstehen neue Berufsfelder wie das des "Knowledge Brokers". Zu seinen Aufgaben gehört es, die spezifischen KM-Prozesse zu unterstützen und auf damit verbundene Mitarbeiterfragen zu antworten. Dringende Anfragen sowie der Wissensaustausch mit Experten erfolgen allerdings nach wie vor über das Siemens-eigene Intranet ("Sharenet").
Ein anderes KM-Einsatzfeld haben Banken und Sparkassen erschlossen: die Kundenbetreuung. Das Wissen an den Kunden bringen, so lautet die Devise. Im einfachsten Fall greifen sie dafür auf spezielle Intranet/Internet-Anwendungen zurück. So hat die Bayerische Landesbausparkasse (LBS) ihr Beratungsangebot um ein Kundeninformationssystem erweitert. Streng genommen handelt es sich allerdings nicht um ein Knowledge-, sondern eher um ein Content-Management-System. Es verwaltet Inhalte, die der Kunde sonst beim Berater vor Ort erfragen müsste.
Neben aktuellen Informationen und Anträgen rund um Bau, Kauf und Finanzierung steht die Online-Beratung im Mittelpunkt des Serviceangebots. Nach Eingabe von Eckdaten wie Miete, monatliche Belastung, Zahl der Kinder und Eigenkapital erfährt der Kunde beispielsweise, wie viel er für den Traum von den eigenen Wänden maximal ausgeben sollte. Hinweise auf staatliche Förderungen, Anträge, aktuelle Zinssätze und Baunebenkosten komplettieren die Beratung. Das ist bequem für den Kunden, aber auch für die LBS: Die interaktive Beratung führt dem Vertrieb mit relativ wenig Aufwand zusätzliche Kunden zu.
Einen Schritt weiter gegangen ist die Mönchengladbacher CC-Bank. Ihr Ansatz lautete: Komplexes Wissen wird durch Regelsätze beherrschbar. Um Erfahrungswerte für die Kreditentscheidungen der Kundenberater zu gewinnen, war es notwendig, Tausende Akten zu wälzen. Sie bildeten die Grundlage für die Implementierung von Interdependenzen, Operationen und Regeln (siehe auch CW 25/00, Seite 63).
Das regelbasierte Beratungssystem ist seit 1999 Herzstück der Kundenberatung vor Ort. Werden die Regelsätze auf den individuellen Datenbestand des Kunden losgelassen, erfolgt ein elektronisches Votum für oder gegen die Kreditvergabe. Neben mehr Objektivität im Dschungel komplexer Kreditkriterien sorgte die Software für eine Produktivitätssteigerung von zehn Prozent, so die CC-Bank.
Scheidende Mitarbeiter informieren NachfolgerWissens-Management erhöht jedoch nicht nur die Produktivität. Es bildet darüber hinaus eine gute Ausgangsbasis für Innovationen, davon ist Alfred Dick, Leiter der Vorentwicklung und Berechnung für Aerodynamik und Wärmetechnik bei BMW, überzeugt. Es war daher kein Zufall, dass das erste KM-Projekt des Automobilherstellers im Bereich der Produktentwicklung startete. Eines der Ziele: den Ingenieuren vor allem in der frühen Phase der Fahrzeugentwicklung bei der Vorauswahl von Komponenten zu helfen.
Ein Entwicklungsingenieur wendet auf dem Weg vom "Virtual Car" zur Produktreife 50 bis 70 Prozent seiner Arbeitszeit für die Beschaffung und Verarbeitung von Wissen auf, schätzt BMW. Erleichterung schafft die seit 1999 eingesetzte Entwicklungsplattform für Intranet-basiertes Wissens-Management. Damit werden Technologiewissen, Projektdokumente und Wettbewerberinfos verwaltet.
Scheidet ein Mitarbeiter mit wertvollem Wissen aus, organisiert BMW Gespräche mit den Kollegen, die dessen Aufgaben weiterführen sollen. Das dabei transferierte Wissen wird nach Möglichkeit dokumentiert und steht dem Nachfolger als personalisierter Wissenspool zur Verfügung. Die Einarbeitungsarbeit lässt sich so verkürzen, Kosten werden gespart.
Der Wunsch, die passenden Informationen bereit zu haben, reißt auch schon einmal die Schranke zum Wettbewerber nieder: So greifen alle großen deutschen Automobilhersteller von BMW bis Volkswagen sowie ungefähr 30 Teile- und Systemlieferanten auf einen von Daimler-Chrysler aufgebauten Wissenspool zu - und machen das Projekt der Stuttgarter damit zum firmenübergreifenden Extranet.
Licht in den Gesetzesdschungel gebrachtDer schwäbische Weltkonzern hatte nämlich ein Problem zu lösen, das alle Automobilhersteller angeht: Die zahlreichen Vorschriften rund um die Fahrzeugtechnik ändern sich ständig. 40 Jahre lang mussten die Mitarbeiter in Loseblattsammlungen nachschlagen. Die Papierversion umfasste zuletzt 40 000 Seiten in mehr als 100 Ordnern; sie enthielt Richtlinien, Verordnungen und Gesetze für die Entwicklung, den Bau, die Zulassung und den Betrieb von Fahrzeugen. Als Global Player muss Daimler-Chrysler zudem die unterschiedlich definierten Vorschriften aller Absätzmärkte im Auge behalten - mitsamt den internationalen oder supranationalen Regelungen.
Das Projekt "Gesetzestexte Online" (GSO) brachte Licht in den Aktendschungel. Seit Ende 2000 ist die Wissensdatenbank im Einsatz. Tritt beispielsweise in Argentinien eine neue Abgasverordnung in Kraft, sind die Abonnenten des Themas "Abgasemissionen" ebenso informiert wie die Anwender, die den Länderfilter "Argentinien" auswählen. Im Volltext der Vorschriften sind geänderte oder neue Teile markiert, für jeden Text wird eine Änderungshistorie geführt. Der Mitarbeiter, der nach mehrwöchigem Urlaub an seinen Arbeitsplatz zurückkehrt, kann sich alle Dokumente auflisten lassen, die in seiner Abwesenheit geändert wurden. Auch die gezielte Suche nach Gesetzesnummern oder Gesetzestiteln ist möglich. Technik und Vorschriften lassen sich schneller und komfortabler in Einklang bringen.
Content-Management nur ein AspektDieses Beispiel belegt, wie wichtig eine effiziente Wissensverwaltung ist. Zum Knowledge-Management gehören nicht nur das Sammeln, Erfassen und Katalogisieren von Wissen, sondern auch die Zustellung an die richtige Adresse. Dazu legen die Anwender individuelle Nutzerprofile an und abonnieren die Wissensbereiche ihrer Wahl, so dass das zum jeweiligen Profil passende Wissen individuell extrahiert werden kann.
Zuvor müssen die Unternehmen erst einmal ihren Content in den Griff bekommen. Derzeit sind also viele damit beschäftigt, Ablage und Publikation der Inhalte möglichst einfach zu organisieren. Dieses Content-Management wird häufig mit Wissens-Management verwechselt, stellt aber in Wirklichkeit nur einen seiner Aspekte dar.
KM beschreibt den ganzheitlichen Prozess, mit dem vorhandenes und neu gewonnenes Wissen nutzbar gemacht wird. Wissen muss - mehr oder weniger automatisiert - an die Stellen transportiert werden, an denen es gebraucht wird. Dazu gehören das intelligente Suchen, die Zusammenarbeit ("Collaboration") in Communities und Expertennetzen sowie das Skill-Managament.
* Eva-Katharina Kunst ist freie Journalistin in Kempen.
Das Wichtigste in Kürze-Knowledge-Management ist mehr als der Einsatz technischer Systeme zum Speichern, Verwalten und Verteilen von unternehmensrelevanten Informationen.
-Es berührt die Bereiche Content, Organisation, Technik und Wissenskultur.
-Reine Dokumentationswut führt zu nichts. Nur wertvoller Content sollte erschlossen werden.
-Das Mitarbeiterwissen ist sowohl personen- und rollenbezogen als auch themenorientiert abzubilden.
-Mitarbeiter haben oft Hemmungen, ihr Wissen in Wissensdatenbanken einzustellen.
-Spezialisten mit exklusivem Wissen lassen sich nicht allein durch Anreizsysteme ködern. Deshalb ist es wichtig, Expertennetze und Communities aufzubauen.
-Den direkten Austausch fördern!
-Komplexes Wissen wird durch die Entwicklung von regelbasierten Systemen verständlich.
Die AnwendungsartenKnowledge-Management berührt drei Einsatzfelder:
-das Handling von hauseigenem Wissen,
-die Interaktion mit Geschäftspartnern und
-die Kundenbetreuung.
"Klassisches" Knowledge-Management behandelt unternehmensintern vorhandenes Wissen und wird auf Basis eines Intranet abgewickelt. Charakteristische Anwendungsbeispiele sind
-Assignment: Anhand von Mitarbeiterprofilen (Skills-Datenbanken) und Verfügbarkeitslisten werden Projekte mit den am besten geeigneten Mitarbeitern besetzt. Aufgrund von Skill-Profilen lassen sich zudem individuelle Lehrpläne erstellen. Das Personal-Management verwendet sie für die interne Karriereplanung.
-Projektarbeit: Mitarbeiter lösen Probleme aufgrund der Erfahrungen von Kollegen, die sie vielleicht nicht einmal kennen.
-Marketing und Vertrieb: Weltweit tätige Unternehmen entwerfen marktspezifische Marketing- beziehungsweise Vertriebsmaßnahmen und integrieren das Wissen über den Kunden. Auf welchen Märkten ist er präsent? Welche Technik nutzt er? Was plant er? Über welches Marktwissen verfügt man selbst in diesem Bereich?
Aber Knowledge-Management muss sich nicht auf die eigenen Mitarbeiter beschränken. Immer mehr Unternehmen setzen auf die Anbindung von Geschäftspartnern mit Hilfe von Extranets. Ein Beispiel dafür ist der Automobilhersteller, der eine Rückrufaktion in Gang setzen muss und Teilehersteller sowie Lieferanten in seine Entscheidungsprozesse integriert.
Auch für die Kundenbetreuung (B-to-C oder B-to-B) wird Knowledge-Management immer wichtiger. Ob Bankberater, Mitarbeiter im Call-Center oder Servicetechniker vor Ort: Optimal informierte Berater sorgen für besseren Service und stärken die Kundenbindung.
GrobklassifizierungKnowledge-Management-Systeme bestehen in der Regel aus mehreren Komponenten:
-Dokumenten- und Objektverwaltung,
-Groupware beziehungsweise Collaboration-Systeme,
-Workflow,
-(Web)-Content-Management,
-"Intelligence-Search"-Software, die Datenbestände nach speziellen Inhalten absucht (Information Retrieval), sowie
-Data Warehouse.
Welches Produkt in Frage kommt, hängt vom Einsatzfeld ab. Steht der Austausch von Information im Mittelpunkt (wie zum Beispiel bei BP oder IBM), dominieren Funktionen zur internen und externen Kommunikation. Groupware-Lösungen unterstützen das Arbeiten in Teams. Elektronische Foren und Chatrooms ermöglichen den direkten Draht innerhalb wie auch außerhalb der eigenen Gruppe. Die Herstellung von Kontakten wird möglichst automatisiert. "Gelbe Seiten" (Yellow Pages) listen die Experten auf und verbinden den Informationssuchenden gleich weiter.
Einen anderen Schwerpunkt setzen Workflow-Systeme. Ihr Ziel: Geschäftsabläufe steuern und automatisieren (so beispielsweise bei SBS). Für das Dokumenten-Routing sind Eingänge, Ausgänge und Schnittstellen genau definiert. Daten und Anwendungsprogramme werden prozessspezifisch integriert.
Content-Management-Systeme (bei LBS oder Daimler-Chrysler im Einsatz) orientieren sich nach außen. Intelligente Agenten überwachen den Informationsfluss. Ändert sich eine relevante Information oder kommt eine neue hinzu, wird der Anwender benachrichtigt. Dank Push-Technologie lassen sich Inhalte stets aktuell zustellen. Wird ein Inhalt verschoben, können die zugehörigen Verknüpfungen (Links) automatisch aktualisiert werden. Das Layout ist streng vom Inhalt getrennt.
Seltener anzutreffen (aber beispielsweise bei der CC-Bank realisiert) sind Lösungen auf Basis von Fuzzy-Logik oder neuronalen Netzen. Fuzzy-Systeme beruhen auf vom Anwender selbst erstellten Regelsätzen. Neuronale Netze hingegen lernen selbst - anhand beispielhaft gezeigter Zusammenhänge.
Der neueste Hype heißt "Knowledge-Portale" und ist bei Herstellern wie Lotus oder Danet im Angebot. Damit lassen sich bisher dezentralisierte Funktionen und Anwendungen (zum Beispiel Einkauf und Logisitik) zentral koordinieren. Für Anwender stellt sich das System so dar, als wären die verschiedenen Applikationen unter dem Portal nur ein System unter einer Web-Adresse.