Menschengerechter Technikeinsatz im Buero steht seit vielen Jahren im Mittelpunkt moderner Management-Strategien. Ist dies ein Ausdruck des vieldiskutierten allgemeinen Wertewandels? Nicht ausgeschlossen. Aber werden Manager deshalb gleich Vorkaempfer eines neuen Humanismus? Selbst Ideologen einer neokapitalistischen Weltordnung werden so etwas nicht behaupten wollen.
Erklaerbar ist die neue Orientierung vielmehr aus dem Versuch, die trotz der seit drei Jahrzehnten verfuegbaren Informationstechnik kaum gesteigerte Bueroarbeits-Produktivitaet nachhaltig zu verbessern. Darueber hinaus beginnt sich die Erkenntnis durchzusetzen, dass die Implementierung wirtschaftsethischer Prinzipien einen erheblichen Beitrag zur Steigerung der allgemeinen Wettbewerbs- und Ueberlebensfaehigkeit von Organisationen leisten kann. Menschengerechte Arbeitsgestaltung wird damit ein zentraler Stabilisierungsfaktor unserer Wirtschaftsordnung und erhaelt ein hohes Gewicht in den Management- Strategien.
Ein neues Leitbild fuer den Technikeinsatz am Bueroarbeitsplatz ist eine nutzungsoffene Informations-Infrastruktur. Informations- und Kommunikationssysteme gelten dann als besonders leistungsfaehig und intelligent, wenn sie die Kreativitaet und Kommunikationsfaehigkeit ihrer Benutzer voll zur Geltung bringen. Damit wird deutlich, dass es nicht um eine neo-tayloristisch gepraegte Steigerung der Arbeitsproduktivitaet geht, sondern um eine kommunikative Rationalisierungs-Perspektive, in der die Anliegen der Systembenutzer im Vordergrund stehen und die Technik eine flexible und selbstbestimmte Arbeitsoptimierung nach den Prinzipien der Benutzer wie Zeitsouveraenitaet, Direkt-Interaktion, Hierarchiefreiheit und Konsensorientierung unterstuetzt.
Manager verbringen (zu) viel Zeit in Meetings
Computergestuetzte Gruppenentscheidungs-Systeme sind geeignet, diese Grundsaetze realisieren zu helfen. Solche Systeme, die erst seit etwa 1990 ausserhalb von Universitaetslabors verfuegbar sind, zielen vor allem darauf ab, Teamarbeit zu optimieren. Immer mehr Organisationen setzen Gruppen ein, um Entscheidungen zu treffen und Aufgaben durchzufuehren. Topmanager verbringen bis zu 80 Prozent ihrer Zeit in Meetings; im mittleren Management werden in der Regel zirka 35 Prozent der Arbeitszeit fuer Sitzungen und Besprechungen aufgewendet. Autoren, die sich mit der Zukunft des Arbeitslebens beschaeftigen (zum Beispiel Galbraith, Toffler, Yankelovitch) sind sich darueber einig, dass kollektive Entscheidungsprozesse noch wichtiger werden.
Dieser Trend erzeugt keineswegs nur positive Erwartungen. Die meisten der in administrativen Bereichen grosser Organisationen beschaeftigten Menschen haben irgendwann die Erfahrung gemacht, dass Gruppen, Teams und Task forces nur selten zufriedenstellend arbeiten. Diskussionen mit Personen, die unterschiedliche Erwartungen, Erfahrungen, Standpunkte und Werte mitbringen, verlaufen mitunter chaotisch und fuehren nur in Ausnahmefaellen zu sinnvollen Entscheidungen. Am Ende solcher Meetings haben wir haeufig Gefuehle der Unvollstaendigkeit, Unausgewogenheit, Unwirksamkeit und dergleichen und sehen Gruppenarbeit eher als Zeitverschwendung an.
Solche Beobachtungen haben dazu gefuehrt, dass verschiedene Methoden und Techniken entwickelt wurden, um die Effektivitaet von Gruppen zu verbessern. Dabei versuchte man, den angestrebten Synergieeffekt mit Ansaetzen wie Brainstorming zu foerdern. Die unvermeidlichen Reibungsverluste, die durch den Koordinationsbedarf der Gruppenmitglieder entstehen, sollten strukturierte Techniken wie die Nominal Group Technique oder die Delphi-Methode minimieren.
Waehrend solche Methoden ihre Wirksamkeit mittlerweile bewiesen haben und in vielen grossen Organisationen erfolgreich eingesetzt werden, gelang es erst in juengster Zeit, weitere Verbesserungen der Teamarbeit durch computergestuetzte Verfahren zu erreichen. Arbeiten von Nunamaker, Applegate, Konsynski, Gallupe, De Sanctis, Dickson, Lewis und anderen fuehrten zur Entwicklung von Decision Conferencing Systems und Group Decision Support Systems (GDSS), das heisst von Software, Hardware, Sprachkomponenten und Prozeduren, die eine Gruppe von Personen in einer entscheidungsorientierten Besprechung unterstuetzen.
Computergestuetzte Gruppenentscheidungs-Systeme lassen sich in der Regel mit anderen entscheidungsunterstuetzenden Werkzeugen wie Projektplanungs- und Tabellenkalkulations-Systemen sowie Datenbanken verknuepfen. Ein Beispiel eines solchen Systems ist das von Lewis an der Western Washington University entwickelte "Meetingware".
Das Verfahren wird als Entscheidungsraum-Ansatz bezeichnet, bei dem zehn oder weniger Personen in einem Raum zusammensitzen, um in direkter Interaktion eine gemeinsame Entscheidung zu treffen. Fuer alle typischen Gruppenprozesse wie Erzeugung, Strukturierung, Bewertung und Auswahl von Ideen, Zielen und Alternativen mittels Brainstorming, List Organizing, Cross Impact Analysis, Ranking, Rating, Weighted Factors, Sensitivity Analysis etc. stehen geeignete Softwaremodule zur Verfuegung.
Manager bevorzugen die verbale Kommunikation
Eine typische Konferenzraum-Konfiguration umfasst ein lokales Netz von Laptop-Arbeitsstationen fuer jeden Teilnehmer sowie einen Chauffeur-Arbeitsplatz, der gleichzeitig als Netz-Controller und Fileserver
dient. Die Arbeitsplaetze werden auf U-oder kreisfoermig arrangierten Tischen aufgebaut. Ein Videoprojektor oder eine LCD- Transparenzplatte auf einem Overhead-Projektor ist an den Chauffeur-Arbeitsplatz angeschlossen, um Informationen fuer die ganze Gruppe auf einer Leinwand abbilden zu koennen.
Mit solchen Verfahren koennen die typischen Probleme der Gruppenarbeit minimiert und die erwaehnten Prinzipien der Direkt- Interaktion, Hierarchiefreiheit und Konsensorientierung verwirklicht werden.Gruppenentscheidungs-Systeme koennen die typischen Probleme herkoemmlicher Sitzungen vermeiden helfen, und damit Meetings so kurz und effektiv wie moeglich halten. Dabei muessen durchaus nicht alle Interaktionen einer Gruppe computergestuetzt ablaufen. Vielmehr soll das Verfahren eine unmittelbare Face-to-face-Kommunikation erlauben und damit die Vielfalt und Urspruenglichkeit einer echten Diskussion nicht beeintraechtigen.
Aus Arbeitszeit-Untersuchungen weiss man nicht nur, dass Manager viel Zeit in Meetings verbringen, sondern auch, dass sie verbale Kommunikation bevorzugen. Unmittelbarer, persoenlicher Kontakt mit Mitarbeitern ist darueber hinaus entscheidend fuer deren Bereitschaft, sich voll fuer eine Aufgabe einzusetzen und verantwortlich zu fuehlen. Wenn diese direkte Interaktion zwischen den Teilnehmern eines Meetings zusaetzlich durch eine unaufdringliche Technik ergaenzt wird, zum Beispiel durch in den Konferenztisch eingebaute Notebook-Computer, koennen auch subtile Hinweise wie Gesten, Ton und Lautstaerke eines Diskussionsbeitrages in Schlussfolgerungen und Urteilsfindungen beruecksichtigt werden. Die Technik wird menschengerecht eingesetzt.
Konfliktpotentiale, die durch Status- und Machtunterschiede entstehen, koennen bei Anwendung von Gruppenentscheidungs-Systemen verringert werden. Vertraulichkeit, Anonymitaet und ungefilterte Kommunikation zwischen verschiedenen Hierarchieebenen werden in allen Phasen des Entscheidungsprozesses gewaehrleistet. Starr kollektives Denken kann vermieden und eine Vielfalt von Standpunkten zur Problemloesung erzeugt werden. Nonkonformisten, deren Beitraege entscheidend fuer die Kreativitaet und Effektivitaet einer Gruppe sind, koennen anonym bleiben. Minderheiten-Standpunkte koennen wirksam geschuetzt, politische Spiele von Repraesentanten solcher Minderheiten dagegen verhindert werden.
Ein Hauptproblem bei der Verwirklichung organisatorischer Entscheidungen ist gewoehnlich, dass schnell vergessen wird, auf was man sich in Sitzungen geeinigt hat. Man geht zu dringlicheren Aufgaben ueber, die auf eigener Interpretation dessen beruhen, was beschlossen wurde. In Gruppenentscheidungs-Systemen wird dagegen als automatisches Beiprodukt eine vollstaendige Dokumentation aller Aktivitaeten, Prozesse und Teilentscheidungen erzeugt. Alle Sitzungsergebnisse liegen am Ende der Sitzung vor. Weder Teilnehmer noch Hilfskraefte koennen persoenlich gefaerbte Interpretationen in das Sitzungsprotokoll einschmuggeln.
Gruppenentscheidungs-Systeme befaehigen Gruppen, komplexe und ueberlegene Methoden und Entscheidungsverfahren anzuwenden, wie zum Beispiel Nutzwertanalyse, deren Verwendung in nichtcomputergestuetzten Sitzungen wegen des hohen Rechenaufwandes ausscheidet. Zusaetzlich erlauben solche Systeme einen leichten Zugriff auf computergespeicherte Dokumente, Spreadsheets und Datenbanken, deren Inhalt waehrend des Meetings auf der Projektionsflaeche des Konferenzraumes abgebildet werden kann.
Gruppenentscheidungs-Systeme integrieren alle wesentlichen Elemente effektiver Gruppenarbeit in Problemloesungs- und Entscheidungsprozessen. Ausserdem helfen solche Systeme, einen Grundbestand anerkannter Sozialregeln einzuhalten, die sowohl fuer eine menschengerechte Arbeitsgestaltung als auch fuer den Erfolg eines Entscheidungsprozesses wichtig sind. Wenn ein Gruppenentscheidungs-System auf Laptop- und Notebook-Computern implementiert ist, laesst es sich ausserdem leicht transportieren. Der Aufbau samt Netzinitialisierung dauert weniger als eine halbe Stunde.
Mit Gruppenentscheidungs-Systemen werden in der Regel mehr Loesungsalternativen gefunden, und die Teilnehmer einigen sich eher auf realisierbare Loesungen als in nichtcomputergestuetzten Sitzungen.
Nicht komplizierter als traditionelle Methoden
Benutzer stimmen in der Beurteilung ueberein, dass kreativere Ansaetze erzeugt werden und die Verfahren nicht schwerer zu handhaben sind als traditionelle Workshop-Methoden mit Filzstiften und grossformatigen Papierboegen. Deutlich verringert wird die typische Dominierung einer Gruppe durch einen einzelnen Teilnehmer.
Erfahrungen in den USA, Europa, Australien und Afrika haben gezeigt, dass Gruppenentscheidungs-Systeme sowohl den Ablauf als auch die Ergebnisse von gemeinsamen Entscheidungsprozessen verbessern und damit wichtige Beitraege zur bestmoeglichen Nutzung der personellen Ressourcen einer Organisation leisten koennen. Es besteht kein Zweifel, dass sie zur Erhoehung der Arbeitszufriedenheit der beteiligten Organisationsmitglieder und zur Verwirklichung wirtschaftsethischer Prinzipien bei gleichzeitiger Steigerung der Arbeitsproduktivitaet von Gruppen beitragen.
*Dr. Dietrich Splettstoesser ist Chief Information Officer des Uganda Electricity Board, Kampala, Uganda, und Geschaeftsfuehrer der M&I-Beratungsgesellschaft in Kassel.