MÜNCHEN (COMPUTERWOCHE) - Seit 18 Jahren leitet Michael Dell den gleichnamigen Computerhersteller. Inzwischen ist er der weltgrößte Hardwareanbieter mit einem Umsatz von knapp 32 Milliarden Dollar. Mit dem Firmengründer sprach CW-Redakteur Alexander Freimark über die Konzernstrategie.
CW: Noch vor nicht langer Zeit galten die Tage des PC als gezählt, der Network-Computer und andere, schlanke Spielarten sollten ihn ablösen. Gibt es künftig noch Desktops, wie wir sie heute kennen?
Dell: Eine Idee hinter den NCs war es, durch die verfügbare Bandbreite Kosten zu sparen. Allerdings waren die Preisunterschiede zum klassischen PC nicht so groß, wie es dem geringeren Funktionsumfang der Plattform entsprochen hätte. Daher haben sich die optimistischen Prognosen auch nicht bewahrheitet. Wer heute ein Kabelmodem oder eine DSL-Verbindung ins Internet hat, will keinen langsameren Rechner. Das Gegenteil ist eingetreten, denn je mehr Bandbreite ich zur Verfügung habe, desto mehr lokale Rechenleistung will ich.
CW: Wie beurteilen Sie das Marktpotenzial von anderen Client-Plattformen?
Dell: Mobiltelefone oder Handhelds können den Desktop nicht ersetzen, weil Menschen Informationen bevorzugt visuell aufnehmen. Das erste Notebook hatte ein 7,8-Zoll-Display, heute sind wir bei 15 Zoll angekommen. Natürlich experimentieren alle Anbieter mit neuen Plattformen und verbinden Handhelds mit Handys. Ich glaube trotzdem, dass der klassische Desktop nicht untergehen wird - im Gegensatz zu einigen PC-Anbietern.
CW: Man kann wohl annehmen, dass Sie dabei nicht Ihr eigenes Unternehmen im Auge haben. Dennoch: Knapp die Hälfte des Dell-Umsatzes resultiert immer noch aus dem Verkauf von Desktop-Rechnern. Wie wird sich der Anteil in den nächsten Jahren verändern?
Dell: Der Prozentsatz wird weiter sinken, wofür es zwei Gründe geben könnte: Entweder setzen wir weniger PCs ab, oder wir verkaufen mehr von den anderen Produkten. Natürlich sind wir davon überzeugt, auch weiterhin die Nummer eins im Desktop-Markt zu sein und gleichzeitig die anderen Segmente zu steigern.
CW: Was wird im Gegenzug zulegen, wenn die PC-Umsätze schrumpfen?
Dell: Alles wird wachsen - Workstations, Server, Speicherprodukte, Netzequipment und Services.
CW: Wieso haben Sie sich bislang geweigert, Handhelds in Ihr Sortiment aufzunehmen und so das Portfolio unterhalb des Desktops abzurunden?
Dell: Wir wollen kein Geschäft ohne Profite. Nicht jede Firma verfolgt diese Strategie, und auch Palm mit dem größten Anteil am PDA-Markt arbeitet nicht profitabel. Zudem sind die Umsätze mit Notebooks heute viel bedeutender als mit Handhelds.
CW: Ist die Entscheidung endgültig, oder warten Sie ab, bis sich das Segment und die Anbieterszene bereinigt hat?
Dell: Es kann gut sein, dass sich der PDA-Markt in Zukunft sehr interessant entwickeln wird, vor allem durch den Einsatz drahtloser Verbindungstechnik. Die entscheidende Frage für uns sind jedoch etablierte Standards, denn darauf gründet sich der Erfolg von Dell. Wir versuchen eben nicht, in allen Märkten anzutreten und jede vermeintlich gute Gelegenheit zu verfolgen.
CW: Also warten Sie auf eine einheitliche PDA-Plattform, bevor Sie losschlagen?
Dell: Vergleichen Sie das mit dem Networking-Bereich, da gab es anfangs Arcnet, Token Ring und Ethernet. Es war lange Zeit nicht klar, welche Technologie sich durchsetzen würde. Der Markt hob jedoch erst richtig ab, als sich Arcnet und Token Ring verabschiedet hatten und Ethernet zum De-facto-Standard wurde. Und wer liefert heute weltweit die meisten Ethernet-Komponenten aus?
CW: Dell?
Dell: Absolut korrekt. Nicht Datapoint, nicht IBM und auch nicht 3Com. Wir halten uns an den Geschäftsgrundsatz: Dell verkauft nur Produkte, welche die Kunden auch kaufen wollen. Vielleicht kann man uns dafür kritisieren, aber wir sind von diesem traditionellen Ansatz überzeugt.
CW: Viele Hardwareunternehmen sehen ihr Heil im Dienstleistungsgeschäft. Wieso kauft sich Dell nicht einfach eine große Service- oder Beratungsfirma dazu? Die Consultants von Deloitte sollen ja angeblich abgespalten werden.
Dell: Nur weil etwas zu verkaufen ist, bedeutet das nicht, dass wir es auch kaufen müssen. Und bloß weil wir Geld haben, müssen wir es nicht auch ausgeben. In erster Linie ermöglichen die Dienstleistungen unser Hardwaregeschäft. Das fing mit Reparaturen und Garantien an und ging über die Installation und Integration von Systemen. Inzwischen entwickelt Dell auch Netzinfrastrukturen für Kunden, daher nähern wir uns dem Bereich des professionellen Consultings automatisch. Dies bezieht sich jedoch immer auf die Infrastruktur und nicht auf die Applikationsebene.
CW: Das klingt aber nicht gerade nach forciertem Wachstum.
Dell: Wir verfolgen einen eher konservativen Ansatz. Je mehr Verantwortung wir bei den Kunden übernehmen, desto weiter wächst das Geschäft. In den USA erzielen wir bereits ein Drittel des Umsatzes mit Dienstleistungen, in Deutschland sind es rund 13 Prozent. Dies wird sich steigern, aber allmählich.
CW: Ihre Wettbewerber wie IBM, Compaq und Hewlett-Packard (HP) legen hier die Meßlatte deutlich höher. Daher noch einmal: Wie wollen Sie dagegen konkurrieren?
Dell: Diese Firmen verlieren Marktanteile, aber vor allem viel Geld mit dem Verkauf von Computern, was sie wiederum mit Services ausgleichen müssen. Für mich bedeutet dies, dass ihre Dienstleistungen schlicht zu teuer sind.
CW: Was ist Ihre Prognose zum geplanten Merger von HP und Compaq? Wird er gelingen?
Dell: Nach unseren Informationen sieht es ganz danach aus. Nicht, was die Strategie betrifft, sondern die Abstimmung der Aktionäre Mitte März. Ob die beiden Firmen bald vereint oder getrennt antreten, ändert aber nichts an unserer eigenen Wettbewerbsposition.
CW: Was wäre denn für Dell besser, ein Zusammenschluss von HP und Compaq oder zwei getrennte Gegner?
Dell: Eine treffende Antwort kann ich dazu erst in einigen Jahren abgeben. Die interne Umstrukturierung bei HP nach dem offiziellen Startschuss zur Fusion würde uns aber noch mindestens ein Jahr Zeit geben, in dem wir mehr Produkte verkaufen können. Noch ist auch die Frage nicht geklärt, wem der Merger eigentlich nützen soll, den Aktionären, HP-Chefin Carleton Fiorina oder den Kunden? Unsere eigene Aufstellung und Strategie wird der Zusammenschluss mit Sicherheit nicht beeinflussen.
CW: Bislang hat sich Dell mit Übernahmen selbst vornehm zurückgehalten, lediglich im Herbst 1999 wurde der Speicheranbieter Convergenet geschluckt. Werden Sie diese Strategie beibehalten, oder setzen Sie jetzt zur großen Einkaufstour an?
Dell: Wir waren nie besonders übernahmeorientiert und wenden auch momentan nicht viel Zeit auf, um nach geeigneten Kaufobjekten zu suchen. Im Kerngeschäft geht es Dell ziemlich gut, wir bauen den Marktanteil aus und eröffnen weitere Niederlassungen. In den übrigen Geschäftsfeldern wie Storage und Networking gibt es Allianzen und Partnerschaften, möglicherweise kommt es hier auch noch zu einer Übernahme. Definitive Entscheidungen sind aber noch nicht getroffen worden.