IBM-Chef Jetter

"Wir sind permanent auf dem Trimm-dich-Pfad"

17.02.2009
Von 
Martin Bayer ist Chefredakteur von COMPUTERWOCHE, CIO und CSO. Spezialgebiet Business-Software: Business Intelligence, Big Data, CRM, ECM und ERP.

"IBM häutet sich permanent"

CW: Wie steht es um IBMs Wettbewerbsfähigkeit? Das Unternehmen hat sich im vergangenen Jahr neu strukturiert. Was hat das gebracht?

JETTER: Wir haben Anfang 2008 zunächst unserer Außendienstorganisation komplett neu aufgestellt. Heute ist der Vertrieb konsequent nach Branchen ausgerichtet und andererseits regional. Ersteres ist wichtig, um die Herausforderungen unserer Kunden zu verstehen, Letzteres, um mit der Lösung quasi "um die Ecke" bereitzustehen. Wir haben dazu viel positives Feedback von unseren Kunden und Geschäftspartnern bekommen. Laut unseren Zufriedenheitsbefragungen fühlen sie sich sowohl branchenspezifisch als auch in IT-Fragen besser betreut.

CW: Was hat sich intern bei IBM getan?

JETTER: Als zweites großes Veränderungsprojekt haben wir unter dem Schlagwort "OneIBM" die internen und externen Dienstleistungsfunktionen neu aufgestellt und entlang der Wertschöpfungskette in vier homogene Einheiten gegliedert. Das ganze Projekt hat praktisch hundertprozentige Zustimmung gefunden und ist leise und harmonisch über die Bühne gegangen. Das ist nicht unbedingt selbstverständlich, wenn rund ein Drittel der Belegschaft in andere Gesellschaften wechselt. Wir wollten jeden mitnehmen auf diesem Weg, und das ist uns auch gelungen. Und auch hier sind die Kunden zufriedener. Unsere Servicequalität hat sich im Vergleich zum Vorjahr weiter verbessert.

CW: Sind die Veränderungsprozesse nun abgeschlossen?

JETTER: IBM häutet sich permanent. Transformation und Veränderung sind das Erfolgsrezept unserer fast hundertjährigen Geschichte. Warum sollten wir damit aufhören? Denken Sie an unsere Veräußerungen und Akquisitionen in den zurückliegenden Jahren. Unser Portfolio besteht heute ganz aus höherwertigen und integrierten Leistungen. Aus margenschwachen Geschäftsfeldern steigt das Unternehmen konsequent aus. Unsere Forschungsgelder - das sind jedes Jahr sechs bis sieben Milliarden Dollar - stecken wir in Wachstumsbereiche. Es ist Normalzustand, dass wir uns kontinuierlich anpassen und erneuern. Lassen Sie es mich salopp formulieren: Wir sind permanent auf dem Trimm-dich-Pfad.

CW: Gilt das auch für Ihre Mitarbeiter?

JETTER: Das ist auch der Grund, warum wir massiv in die interne Aus- und Weiterbildung unserer Mitarbeiter investieren. Wir halten die Firma agil. Der Blutkreislauf zirkuliert. Nur wenn unsere Kunden spüren, dass wir uns fit halten, immer up-to-speed sind, halten sie uns auch die Treue.