CW: In letzter Zeit werden häufig Zweifel am Wertschöpfungsbeitrag der Unternehmens-IT geäußert. Ist das bei Wacker-Chemie auch der Fall?
Von der Eltz: Das Business hat uns vor drei oder vier Jahren gesagt: "Ihr beschäftigt euch zu 90 Prozent mit Infrastruktur und Commodities und seid nur zu zehn Prozent innovativ." Gemeint waren zum einen neue Themen, mit denen wir das Unternehmen voranbringen, zum anderen aber auch Prozessverbesserungen. Wir haben es dann als unsere Aufgabe gesehen, mehr den innovativen Aspekt herauszustreichen.
In der IT gibt es Standardaufgaben - da sind wir genauso gut wie alle anderen auch und können allenfalls noch ein wenig an der Kostenschraube drehen. Dann gibt es Prozessverbesserungen; wir sind gemeinsam mit dem Business ständig dran, hier weitere Fortschritte zu machen und auch neue Software-Releases einzuführen, die uns dabei helfen.
Und schließlich gibt es dann noch den innovativen Teil. Wir beschäftigen uns hier mit neuen Technologien, etwa IP-Telefonie, und überlegen, was ist der Business Case dahinter? Wie können wir diese Technologie so für das Business einführen, dass Vorteile entstehen - nicht in den Chemieprodukten, aber in unseren Kommunikations- und Prozessstrukturen?
CW: Ohne Business Case keine neue Technik?
Von der Eltz: Das ist oberstes Gebot, und es ist nicht so einfach. Unsere Rolle ist die eines Initiators. Das Business muss so weit vorbereitet sein, dass es sich die Potenziale einer neuen Technik vorstellen kann. Wir sind in der Treiberrolle. Konkrete Business Cases sind etwa im Bereich Voice over IP noch sehr dünn gesät. Selbst wenn man Cisco fragt, die dort ja Wegbereiter sind, gibt es wenig Ideen. Intern ist es für uns notwendig, Vorreiter in der Einschätzung neuer Technologien zu sein und Vorschläge zu bringen.
Es müssen wirklich Themen sein, die dem Geschäft einen Schub geben und es auf eine neue Ebene heben. Das kann ich mir beispielsweise auch bei der Wafer-Produktion von Siltronic vorstellen, wo wir Anwendungen finden, die einen Innovationssprung bringen, etwa im Bereich der Scheibenverfolgung. Wir sind dort auf der Suche.
CW: Müssen Sie dieses Know-how vorhalten, oder könnten Sie sich auch an einen spezialisierten Berater wenden?
Von der Eltz: Bei innovativen Themen brauchen wir selbst die Kenntnisse im Haus. Wir können das nicht einem Berater überlassen, auch wenn der noch so spezialisiert ist. Der verkauft sein Wissen dann einem Konkurrenten, und schon ist der Vorteil dahin. Was wir einkaufen, ist Know-how über Technologie, um einen Zeitvorteil zu gewinnen. Wir müssen dann nur die Technik und das Know-how in unser Business transferieren. Das ist in Zukunft die eigentliche Aufgabe der IT.
CW: Wie verändert sich die Gewichtung Make or Buy angesichts Ihrer IT-Kategorisierung?
Von der Eltz: Bestimmte Aufgaben werden wir weiterhin outsourcen. Wir müssen dabei aber immer entscheiden, was wertschöpfend ist und was nicht. Wir werden auch deshalb Themen nach außen geben, um Mitarbeiter für innovative Aufgaben frei zu haben.
Allerdings muss ich zum Thema Outsourcing einschränkend sagen: Das Vendor-Management hat sich als schwierig erwiesen. Wir sind dabei, mit MCI, mit denen wir im Connectivity-Bereich kooperieren, die beiden Teams weltweit zusammenzubringen. MCI muss unsere internen Prozesse verstehen und wir ihre. Dieses Verständnis zu entwickeln ist selbst ein schwieriger Prozess innerhalb des Teams.