Bereits 2016 hatte Webasto begonnen, hierzulande in der Entwicklung auf agile Teams zu setzen. Die guten Erfahrungen wollte das Agile Transformation Team nun sukzessive auf das ganze Unternehmen ausweiten - mit diesem Ziel:

Das ATT, das sich aus Teilnehmer:innen verschiedenster Abteilungen sowie externen Consultants zusammensetzt, sollte einen laufend anpassbaren Rahmen für die Skalierung aufsetzen: Zum einen mit dem Ziel, den Produktverantwortlichen genug Orientierung zu geben, um arbeitsfähige, selbstorganisierte Teams aufzubauen. Zum anderen sollten die Produktteams größtmögliche Gestaltungsfreiheit erlangen. Damit dies gelingt, war beispielsweise ein Teilziel, das interne Fachwissen der Mitarbeitenden zu mobilisieren und besser zu nutzen sowie gleichzeitig zu viele Kontextwechsel aufgrund vielzähliger Projekte zu vermeiden.

Dafür identifizierte das ATT mit dem Management folgende vier Zieleigenschaften:

• Fokussiert (Ausrichtung aller Tätigkeiten an der Wertschöpfung)

• Responsiv (schnelle Reaktionsfähigkeit der Organisation)

• Kollaborativ (Zusammenarbeit auf Augenhöhe, Selbstverantwortung und Selbstorganisation)

• Lösungsorientiert (im Sinne des Agilen Manifests: Lösungen sind wichtiger als die Einhaltung von Prozessen).

Zu jedem dieser Zielaspekte wurden vier bis sechs konkrete Grundsätze ausformuliert, die den eigentlichen Rahmen für das Arbeitsmodell bilden. Sie schützen und fördern, was für die Zusammenarbeit wichtig ist. Dazu zählt etwa beim "Fokus", dass Menschen für einen bestimmten Zeitraum nur einem Team zugeordnet werden. Bei "Lösungsorientierung" hingegen, dass Teams klein, engagiert, autonom, multidisziplinär und funktionsübergreifend sind, wobei eine Person die Geschäfts- und Kundenanforderungen verantwortet.

Fünf zentrale Aspekte des AHEAD-Rahmenwerks

1. Drei Ebenen für ein bestmögliches Zusammenspiel

Das Zusammenarbeitsmodell ist in drei Teile aufgeteilt: Die strategische Ausrichtung und fachliche Führung bildet das Fundament. In der Mitte sind die Teams verortet, welche mit ihrer Arbeit die eigentliche Wertschöpfung für den Kunden schaffen. Oben sind die Spezialist:innen und die Supporter in eigenen Chaptern, also Zusammenschlüssen von Expert:innen derselben Domäne, angesiedelt. Je nach Bedarf werden diese vollumfänglich in die einzelnen Wertschöpfungsteams entsandt und sind dort anschließend temporär vollwertige Teammitglieder oder sie arbeiten nur punktuell zu, wenn dieser Umfang an Unterstützung für die effektive und effiziente Wertschöpfung ausreicht.

In diesem Rahmenmodell konzentrieren sich die strategische beziehungsweise Produkt-/Systemebene und die "Chapter" ausschließlich darauf, die crossfunktionalen Teams, die am Produkt arbeiten und damit den Wert schaffen, bestmöglich zu unterstützen.

Die englische Bezeichnung "AHEAD" (vorwärts) steht für den Grundgedanken hinter dem Rahmenwerk: mit voller Kraft voraus!

2. Autonomes Handeln der Teams mit wenig Abhängigkeiten

Webasto ist in fünf Geschäftsbereiche Dachsysteme, Heizsysteme, Ladesysteme und Batterien für Elektroautos sowie Spezialanfertigungen gegliedert. Jeder dieser Bereiche wird organisatorisch in "Business Lines" unterteilt, im Geschäftsbereich Heizsysteme beispielsweise in "Elektrisches Heizen" und "Fossiles Heizen". Die Crux: Insgesamt sind 15.700 Angestellte an 50 Standorten (davon mehr als 30 Produktionsstandorte) weltweit tätig. So kam es, dass einige Entwickler:innen bereits sehr tief in einzelne Produktentwicklungen eingebunden waren, während die Mehrheit im Frühjahr 2021 gleichzeitig in mehrere Projekte involviert war - beispielsweise zu 20 Prozent in einem und zu 40 Prozent in einem anderen. Diese zahlreichen Kontextwechsel gingen jedoch zu Lasten der Effektivität.

Ziel der agilen Transformation war es, dass ein Team zwar mit verschiedenen Aufgaben betraut sein kann, die Einheit des jeweiligen Teams aber bestehen bleibt. In den ersten Pilotprojekten zum Zusammenarbeitsmodell bewiesen bereichsübergreifende und crossfunktional agierende Teams, die nicht größer als zehn Personen waren und deren Mitglieder ständig dem Team angehörten, einen besseren Wirkungsgrad. Aufgrund eines gemeinsamen Ziels - zum Beispiel einer Produktneuentwicklung oder eines bestimmter Kundenauftrags - entstand ein starkes Zusammengehörigkeitsgefühl und das Team konnte durch weniger Abhängigkeiten schneller über Teamgrenzen hinweg agieren als andere Arbeitsgruppen.

3. Neue Rollen und eine angepasste Meeting-Struktur

In Anlehnung an das agile Management-Framework Scrum wurden neue Rollen eingeführt. Sie unterteilen sich in Product Owner (Komponenten-Verantwortliche) und Chief Product Owner (Produktverantwortliche). Darüber hinaus wird für jedes Entwicklungsteam ein Agile Master (ähnlich einem Scrum Master) bestimmt. Seine Aufgabe ist es, für produktive Teamarbeit zu sorgen. Die Agile Coaches wiederum zeichnen für die teamübergreifende Produktivität verantwortlich und unterstützen Führungskräfte im Transformationsprozess. Die meisten Produktteams richten ihr Tun an einem Meeting-Zyklus aus, der sich stark an Scrum orientiert: Das heißt mit Sprint Planning, Dailys, Review, Retrospektive und Backlog Refinement. Je nach Bedarf kann der Zyklus an die Bedürfnisse angepasst werden. Parallel dazu kommen für die Product Owner der verschiedenen Teams teamübergreifende Meetings hinzu sowie für die Chief Product Owner Meetings zur strategischen Abstimmung.

4. Das Agile Implementation Team treibt voran

Um das Wissen des neuen Modells in die ganze Organisation zu tragen, stellte das ATT gemeinsam mit den Produktverantwortlichen je ein Agile Implementation Team (AIT) pro Business Line auf. In jedem AIT waren zwei Personen aus dem ATT vertreten, außerdem verschiedene Rollen aus der entsprechenden Business Line - unter anderem ein Agile Coach und ein Product Owner. Zum Verständnis: Ein AIT setzt das Rahmenwerk in die Praxis um: Es baut die Produktteams auf und unterstützt sie während der Pilotphase bei der Anwendung und Anpassung der neuen Arbeitsweise. Wichtig: Das AIT ist als Konzept für die kurzfristige Unterstützung gedacht. Sobald die Teams einer Business Line die Unterstützung nicht mehr benötigen, wird das AIT aufgelöst. Von diesem Zeitpunkt an übernehmen die Agile Master der jeweiligen Teams sowie die teamübergreifenden Agile Coaches allein die unterstützende Rolle.

5. Eine Wissensplattform vermittelt Hintergründe

Nachdem die Teams durch ein AIT geformt wurden, beginnt für die Teilnehmer eines jedes Produktteams die Vorbereitung auf das neue Arbeitsmodell mit speziell auf die Projektgruppe zugeschnittenen Methoden- und Rollentrainings. Eine eigens dafür aufgesetzte digitale und interaktive Wissensplattform bietet aber nicht nur den unmittelbar Beteiligten Einblicke in den aktuellen Stand der agilen Transformation, sondern ist für alle Mitarbeitenden zugänglich. So werden beispielsweise in einem transparenten Verfahren die aktuellen Projekte des ATT sowie die angewandten Methoden sichtbar. Das AHEAD Framework liefert aber auch Anschauungsunterricht wie es funktioniert und wie es grundsätzlich auch im eigenen Bereich genutzt werden kann.