5 Tipps

Wie Sie die IT durch jede Krise führen

04.06.2021
Von 
Clint Boulton ist Senior Writer bei der US-Schwesterpublikation cio.com.
Diese Entscheider wissen, wie effektive IT Leadership geht.
Mit der richtigen Herangehensweise meistern IT-Entscheider jede Krise.
Mit der richtigen Herangehensweise meistern IT-Entscheider jede Krise.
Foto: Gajus - shutterstock.com

Technologie-Spezialisten haben sich im Laufe der COVID-19-Pandemie zu einer Art "Unternehmens-Superhelden" gemausert. Sie waren maßgeblich dafür verantwortlich, die Digitalstrategien ihrer Unternehmen zu beschleunigen, um Handlungsfähigkeit zu gewährleisten. Für diese Leistung bekommen im Regelfall die Führungskräfte die Anerkennung - doch die CIOs wissen selbst, dass dieser Erfolg flüchtig sein kann und oft von fragwürdiger Stabilität ist.

Tatsächlich geben im Rahmen einer aktuellen Umfrage von Genpact und dem MIT CIO Sloan Symposium 68 Prozent der befragten CIOs an, dass ihre Abteilungen nicht in vollem Umfang darauf vorbereitet wären, eine weitere große Geschäftsunterbrechung zu überstehen. "Transformative CIOs, die die Ausrichtung der gesamten C-Suite vorantreiben und den organisatorischen Fokus auf den Aufbau von Resilienz und Innovationskraft legen, werden die Mitgestalter neuer Geschäftsmodelle und zukunftsfähiger Unternehmen sein. Firmen, deren CIOs das nicht tun, werden zu kämpfen haben", sagt Genpact-CDO Sanjay Srivastava.

Die Kollegen unserer US-Schwesterpublikation CIO.com haben mit diversen IT-Entscheidern über kritische Führungslektionen im Rahmen der Pandemie gesprochen. Diese Tipps sollten Sie beherzigen, um auf künftige Ausnahmeszenarien vorbereitet zu sein.

1. Empathisch führen

Berater fordern von CIOs schon seit einiger Zeit, ihre Soft Skills zu optimieren. Spätestens jetzt sollten IT-Entscheider vor allem Empathie beweisen und auf Kollegen, die mit gesundheitlichen, wirtschaftlichen oder anderen pandemiebedingten Problemen zu kämpfen haben, verständnisvoll zugehen, meint Howard Melnick, CIO von Signet Jewelers: "CIOs, die es gewohnt sind, ihre Organisationen fest im Griff zu haben, sollten ihre Befehls- und Kontrollhaltung ablegen."

Dieser Ansatz sollte sich kaskadenartig durch die IT-Ränge und die Produktteams nach unten ziehen. Das hat auch Melnick selbst bei seinem Unternehmen angestrebt, das im vergangenen Jahr sein "Juwelierberatungserlebnis" virtualisieren musste. Wichtig sei auch, das richtige Team aufzustellen: "Dieses Jahr war ein Jahr wie kein anderes. Ein flexibles Mindset und die Fähigkeit, mit Veränderungen umgehen zu können, sind Pflicht", sagt Melnick.

2. Beziehungen aufbauen

Ein empathischer Führungsstil beinhaltet auch, seine Mitarbeiter kennenzulernen. Mark Bilger, CIO des Mobilfunkanbieters One Call, etwa nimmt sich jeden Tag ganz bewusst Zeit für den Austausch mit Kollegen und Mitarbeitern. "Eine gute Beziehung zu meinen Mitarbeitern und Geschäftskollegen ist entscheidend für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit", ist Bilger überzeugt. Der CIO führt zudem jedes Jahr ein 30-minütiges Einzelgespräch mit jedem seiner 130 IT-Mitarbeiter. Das ermöglicht ihm, viel über das Unternehmen und sein Team zu lernen. Gleichzeitig vermittelt es den Mitarbeitern Wertschätzung und zeigt, dass das Management nicht in einem "Elfenbeinturm" sitzt.

Darüber hinaus unterhält Bilger auch eine E-Mail-Adresse für spezielle Zwecke: "Ask_The_CIO". Unter dieser Adresse kann jeder Mitarbeiter (insbesondere aus der IT) Fragen stellen oder Kommentare abgeben. "In der COVID-Ära soll das meine Politik der offenen Tür verstärken - jeder Mitarbeiter kann sich jederzeit an das Führungsteam wenden", erklärt er.

3. Storytelling aufpolieren

Um sich auf eine Präsentation vorzubereiten, bittet Workday-CIO Sheri Rhodes, um ein "Pre-Read" - also im Wesentlichen eine Zusammenfassung des geplanten Vortrags. Sie bietet solche "Pre-Reads" auch im Vorfeld von Präsentationen vor dem Vorstand an. Das soll den Teilnehmern die Möglichkeit geben, über ihre Inhalte nachzudenken.

"Es hört sich einfach an, aber es geht darum, die Geschichte zu verstehen, die man teilen möchte und den Input, den man erhalten möchte", sagt Rhodes. Sie selbst nutze dazu auch Storyboards, um ein Narrativ zu kreieren, statt auf Bulletpoints und dröge Aufzählungen zu setzen: "Wenn es gut genug ist für die Führungsebene von Amazon, ist es auch gut genug für alle anderen CIOs", fügt die CIO hinzu.

4. OKRs ausrichten

Die Geschäftsbereiche setzen gerne auf ihre eigenen Objectives and Key Results (OKRs) - was dem Business Alignment im Wege stehen kann. Bei Workday werden deshalb mehr als 80 Prozent der OKRs zwischen dem Business-Tech-Team und anderen Geschäftseinheiten, einschließlich Vertrieb, Service und Finanzen, geteilt. Das helfe dem Unternehmen dabei, zu kommunizieren, wie die Produkte mit den Zielen verknüpft sind, sagt Rhodes.

5. Strategisch verändern

Die wachsende Durchdringung aller Unternehmensbereiche mit Automatisierung führt dazu, dass nicht wenige Mitarbeiter Angst um ihren Job haben. Auf die anschließenden - und berechtigten - Fragen sollten CIOs nach Meinung von Ajay Kamble, CIO beim Industrieunternehmen Turtle & Hughes, zufriedenstellende Antworten geben können. Der CIO kennt solche Herausforderungen aus eigener Erfahrung, schließlich ist er gerade dabei, RPA zu implementieren und den Kundenservice seines Unternehmens mit Künstlicher Intelligenz zu infusionieren - und das in einer Zeit, die bei vielen Menschen geprägt ist von wirtschaftlichen Sorgen.

Um die Bedenken seiner Mitarbeiter zu zerstreuen, hat Kamble die Bedeutung dieses Wandels intern gegenüber Führungskräften, Kollegen und der Belegschaft artikuliert. Der IT-Chef informierte dazu sämtliche Stakeholder frühzeitig und regelmäßig häufig über die strategischen Vorteile der Arbeit seines Teams. außerdem holte er Feedback ein, um die Akzeptanz zu sichern und "den menschlichen Hunger nach Wertschätzung zu stillen". "Kurz gesagt: Machen Sie Change Management zum Teil Ihres Unternehmensgefüges, statt es als eine einmalige Sache für jedes Projekt zu betrachten", sagt Kamble. (fm)

Dieser Beitrag basiert auf einem Artikel unserer US-Schwesterpublikation CIO.com.