Projekt-Management

Wie sich Projektfehler vermeiden lassen

06.07.2009
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Joachim Hackmann ist Principal Consultant bei PAC – a teknowlogy Group company in München. Vorher war er viele Jahre lang als leitender Redakteur und Chefreporter bei der COMPUTERWOCHE tätig.


Simon Hülsbömer betreut als Senior Project Manager Research Studienprojekte in der IDG-Marktforschung. Zuvor verantwortete er als Program Manager die Geschäftsentwicklung und die Inhalte des IDG-Weiterbildungsangebots an der Schnittstelle von Business und IT - inhaltlich ist er nach wie vor für das "Leadership Excellence Program" aktiv. Davor war er rund zehn Jahre lang als (leitender) Redakteur für die Computerwoche tätig und betreute alle Themen rund um IT-Sicherheit, Risiko-Management, Compliance und Datenschutz.
Karin Quack arbeitet als freie Autorin und Editorial Consultant vor allem zu IT-strategischen und Innovations-Themen. Zuvor war sie viele Jahre lang in leitender redaktioneller Position bei der COMPUTERWOCHE tätig.

Fehler 7: Das Personal ist ungeeignet oder überlastet

"Ein Kardinalfehler ist, den besten Fachmann zum Projektleiter zu erheben", moniert Streng: "Ein Programmierer ist nicht gut in seinem Job, weil er die Methoden des Projekt-Managements kennt und sich gern mit der Budgetplanung oder der Kommunikation mit dem Lenkungsausschuss auseinandersetzt. Sowohl PMBoK als auch Prince2 sagen klar: Projekt-Management ist eine eigene Disziplin. Beide liefern auch Rollenbeschreibungen für Projektleiter."

Aus der Prince2-Perspektive ergänzt Krones-CIO Kranz: "Die Methode definiert Rollen und damit auch notwendige Verantwortungen für das jeweilige Projekt. Sie sagt klar: Sorge dafür, das jeder Beteiligte seine Zuständigkeiten kennt, und binde die richtigen Fähigkeiten ein. Aber sie kann nicht dabei helfen zu entscheiden, wer projektspezifisch wann und wie lange in das Projekt eingebunden wird. Hier gilt es, ein übergreifendes Multiprojekt-Management aufzubauen und die Mitarbeiter über Prioritäten zu steuern und einzusetzen.

Kramer weist darüber hinaus auf die besondere Verantwortung der Führungspersönlichkeiten hin: "Wenn Projekte schiefgehen, sind meist nicht die Mitarbeiter schuld, sondern diejenigen, die sie führen. Die Methoden können nur Hilfestellung geben, indem sie sagen, wie man Projektleiter ausbildet und wie sie ihre Mitarbeiter in die richtigen Rollen hineinkommen."

Großen Wert auf die Rolle der Stakeholder legt Kranz: "Ohne Bestimmung eines Auftraggebers und Benutzervertreters läuft man Gefahr, dass die Bedürfnisse nicht durchgängig bedacht werden. Zudem muss es einen klaren strategischen Entscheider für Projekt geben." Alle Interessengruppen müssten gemeinsam mit der IT die Ziele definieren. Die Methode liefere dafür Checklisten und Vorlagen. Zudem lege sie die Nutzung messbarer Kriterien für die Zielerreichung nahe.