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Leader mit einer hoher Selbstführungskompetenz sind häufig in ihrem Leben und Wirken zufriedener, resilienter und erfolgreicher. Sie setzen sich mit sich selbst und ihrem Verhalten auseinander. Sie durchschauen ihre Motive, sie sind weniger ihren Gefühlen ausgeliefert und handeln deshalb auch weniger aus Ärger, Frust, Angst oder Neid.
Selbstführung macht reflektierter, lösungsorientierter und kreativer. Die Gedanken, Kommunikation und das Handeln werden nach Sinn und Auswirkungen geprüft, und je nach Situation entsprechend angepasst und gesteuert. Menschen werden zu Gestaltern statt zu Getriebenen. Das ist gerade in Pandemie-Zeiten wichtig. Diese Krise wirkt weltweit in vielerlei Hinsicht wie ein Brandbeschleuniger. Sie erfordert die entsprechenden Führungskompetenzen für einen konstruktiven und lösungsorientierten Umgang mit den sich rasant entwickelnden komplexen und komplizierten Herausforderungen.
Autoritäres und machtorientiertes Verhalten, das bisher noch funktionierte, wird zukünftig nicht mehr zum Erfolg führen. Homeoffice, virtuelle Führung, Robotik und die jüngeren Generationen machen diesen Führungsstilen einen gewaltigen Strich durch die Rechnung - und das ist auch gut so.
Selbstführung macht gemeinsam stark
Führungskräfte erhöhen ihre Eigenverantwortung und ihre Handlungs- und Entscheidungskompetenz. Sie erkennen ihre Gestaltungsmöglichkeiten, statt anderen Versagen zu unterstellen, durch das sie angeblich mit scheitern. Leader mit Selbstführungskompetenz stellen sich immer zuerst die Frage, wie sie mit ihrem eigenen Verhalten die jeweilige Situation mit verursachen und mitgestalten. Es geht dabei um folgende Fragen:
Wie passt mein Führungsverhalten zur Unternehmenskultur, den Mitarbeiterinnen, Mitarbeitern und dem Team?
Fördere ich die Leistung, Kompetenzen und Zusammenarbeit von mir, jedem Einzelnen und den Teams optimal?
Was kann ich tun oder auch ändern, um auch bei Schwierigkeiten und Konflikten Lösungen noch besser zu fördern?
Es geht um die Reflexion seines eigenen Denkens, Fühlens und Handelns: "Auch wenn der Weg zu sich selbst steinig ist, er lohnt sich, denn er macht frei, kraftvoll und erfolgreich", brachte ein CEO nach seinem Coaching seinen Selbstführungsprozess auf den Punkt.
Eine IT-Bereichsleiterin, die für mehrere Abteilungen zuständig ist, führt seit dem ersten Corona-Lockdown hauptsächlich virtuell. Wichtig ist für sie, dass sie mit ihren Mitarbeitern in einem offenen und vertrauensvollen Austausch bleibt. Gleichzeitig ist sie anfangs unsicher, wie ihr das gelingen kann. Sie entscheidet sich dafür, das Thema gemeinsam zu lösen. In einer virtuellen Runde benennt sie ihre Bedenken und fragt nach den Bedürfnissen, Ideen und Lösungen ihrer Teammitglieder. Die Vorgesetzte führt bereits mit einer hohen Selbstführungskompetenz. Im Vorfeld hat sie ihre eigenen Ziele, Bedürfnisse, Kompetenzen und situativen Möglichkeiten reflektiert. Ihre Abteilungsleiterinnen und Abteilungsleiter unterstützt sie auch in der Entwicklung ihrer Selbststeuerung. So dass diese in einer möglichst hohen Selbstverantwortung selbstorganisiert arbeiten - das aktiviert und erhöht die eigenen und gemeinsamen Fähigkeiten, und macht zusätzlich Freude. Menschen brauchen Transparenz und einen Sinn, wofür sie sich engagieren.
- Tipps zur virtuellen Mitarbeiterführung
Seit der Pandemie gehört virtuelle Mitarbeiterführung zu den Standartaufgaben für jeden Vorgesetzten. Wir haben die wichtigsten Learnings aus dieser Zeit zusammengefasst. - Unterschiedliche Arbeits- und Lebensumstände anerkennen
Zu den größten Herausforderungen zählen die unterschiedlichen Voraussetzungen, womit Teammitglieder bei der Heimarbeit konfrontiert sind. Nicht jeder hat ausreichenden Raum für ein separates Home-Office. Dazu kommen Ablenkungen wie Kinder, Haustiere oder bei Singles ein Gefühl der Isolation. All das hat Einfluss darauf, wie und zu welchen Zeiten Mitarbeiter ihre Aufgaben am besten erledigen können. Vorgesetzte, die offen Verständnis für individuelle Situationen zeigen, schaffen die Grundlage einer vertrauensvollen Zusammenarbeit. - Stress-Level steuern
Permanenter Stress im Home-Office ist keine gute Voraussetzung, um kontinuierlich gute Arbeit zu leisten. Wer als Führungskraft vermittelt, dass es okay ist, nicht immer perfekt zu funktionieren, nimmt Mitarbeitern etwas den Druck in der Gewöhnung an die neue Normalität. Vielen fällt es mit dieser Gewissheit leichter, Deadlines einzuhalten und den Erwartungen zu entsprechen. - Regelmäßigen Kontakt pflegen
Ein tägliches Gespräch mit Chefin oder Chef - ist das nicht zu viel der Kommunikation? Nein, denn insbesondere bei der digitalen Mitarbeiterführung ist die Regelmäßigkeit des Austauschs entscheidend. Nur so lässt sich einschätzen, ob alles wie besprochen läuft und sich alle im Team den Anforderungen gewachsen fühlen. Missverständnisse und Fehler passieren - ähnlich wie im Büro - vor allem, wenn zu wenig kommuniziert wird. - Neue Technologien nutzen
Nur mit Personen, zu denen man regelmäßigen Kontakt pflegt, können Beziehungen entstehen. Das funktioniert im Zeitalter des digitalen Austauschs über zahlreiche Kommunikationskanäle. Moderne Videokonferenz-Tools wie Zoom, Teams, Google Meet etc. ermöglichen eine Kommunikation von Angesicht zu Angesicht und machen sichtbar, wie es allen Teammitgliedern geht. - Kommunikationsregeln festlegen
Dezentral organisierte Teamarbeit funktioniert am effektivsten, wenn sich alle über die Grundregeln der Kommunikation einig sind. Vorgesetzte können für klare Verhältnisse sorgen, indem sie Häufigkeit, Zweck und Timing des Austauschs und die dafür priorisierten Kanäle festlegen. Videokonferenzen sind in der Regel die erste Wahl für die tägliche Gruppenbesprechung. Gerade größere Gesprächsrunden lassen sich durch simple Tricks so strukturieren, dass auch Meetings mit hoher Teilnehmerzahl geordnet und effektiv ablaufen. Wenn es um dringliche Angelegenheiten oder Nachfragen geht, sind andere Kanäle wie Instant Messaging der bessere Weg. Unified-Communications-Plattformen ermöglichen eine Vielzahl von Anwendungen und Kommunikationskanälen. - Erwartungen definieren
Oft werden beim Übergang von der klassischen Büroarbeit ins Home-Office Aufgaben innerhalb eines Teams neu verteilt oder kommen neue hinzu. Damit Mitarbeiter diese erfüllen können, muss klar sein, was genau von ihnen erwartet wird. Manchen mag es außerhalb der gewohnten Büroatmosphäre anfangs schwerfallen, Aufträge zu priorisieren. Gemeinsam kann geklärt werden, welche Aufgaben Priorität haben und zu schaffen ist. Einfach davon auszugehen, dass jeder weiß, was zu tun ist, ist kontraproduktiv. Besser ist, von Anfang an eine Feedback-Schleife zu vereinbaren, um Erwartungen anzupassen und in den bekannten Applikationen zu dokumentieren. - Ein gemeinsames Ziel verfolgen
Teams funktionieren vor allem dann, wenn alle Mitglieder eine gemeinsame Mission verfolgen. Das dabei entstehende Gemeinschaftsgefühl hilft auch, Unsicherheiten zu überwinden und mit ungewohnten Arbeitssituationen umzugehen. Wenn jeder weiß, was er zum gemeinsamen Erfolg beiträgt, ist das die beste Motivation, Höchstleistungen zu erbringen. Erfolge sollten außerdem gewürdigt werden. - Auf die Ergebnisse konzentrieren
Wie lassen sich Engagement und Selbstverantwortung fördern? Indem Führungskräfte sich auf die gewünschten Ergebnisse konzentrieren und Teammitgliedern den Freiraum lassen, selbst einzuteilen, wie sie zum Ziel kommen wollen. Voraussetzung dafür ist ausreichend Zeit und zuvor aufgebautes Vertrauen. Ist das der Fall, lässt sich auf diesem Weg nicht nur die Kreativität der Mitarbeiter fördern, sondern auch kräftezehrendes Mikromanagement vermeiden. Virtuelle Brainstorms lassen sich beispielsweise in Breakout-Räume aufteilen. Kleinere Teams können dadurch in separaten Sitzungen arbeiten und ihre Ideen sammeln, die anschließend in der größeren Runde präsentiert werden. - Strikte Kontrollmechanismen vermeiden
Regelmäßige Kommunikation und klare Zielvorgaben sind wichtig. Sie dürfen aber nicht dazu führen, dass Mitarbeiter das Gefühl bekommen, im Home-Office überwacht zu werden. Vorgesetzte, die mehrmals täglich penible Rückmeldungen zu erledigten Arbeitsschritten einfordern, signalisieren damit fehlendes Vertrauen. Sie riskieren zudem, dass Teams den Fokus verlieren. Beratung und Betreuung sind besser als strikte Kontrolle. - Neue Team-Mitglieder integrieren
Als neues Mitglied in ein dezentral arbeitendes Team zu kommen, kann zur Herausforderung werden, weil sich die Dynamik einer Gruppe anfangs schwerer erspüren lässt. Umso wichtiger ist es, Neulingen zu Beginn ihrer Tätigkeit das Gefühl zu geben, Teil der Gruppe zu sein. Unternehmen, die bereits über längere Erfahrung in dezentralem Arbeiten verfügen, haben dies zum festen Bestandteil ihres Onboardings gemacht. - Das Wir-Gefühl stärken
Selbst in gut funktionierenden Arbeitsumfeldern kann es gelegentlich zu Unsicherheiten, Unzufriedenheit oder Ängsten der Mitarbeiter kommen. Die Aufgabe von Führungskräften besteht darin, Teams davor zu schützen. Das gelingt am besten, wenn auch die sozialen Aspekte der gemeinsamen Arbeit berücksichtigt werden. Dafür braucht es keine verpflichtenden gemeinsamen Kaffeepausen, aber von Zeit zu Zeit die Gelegenheit für einen lockeren Austausch, der Mitarbeitern das Gefühl gibt, trotz der Distanz wahrgenommen zu werden. Virtuell lässt sich der Teamgeist auch fördern, wenn zur Abwechslung mal eine Happy Hour, ein virtuelles Quizzen oder ein gemeinsames Essen per Videochat organisiert wird.
Wann leisten Menschen gerne und viel?
Jeder sollte seine Leistungsbereitschaft selbst kritisch hinterfragen:
Unter welchen Voraussetzungen haben Sie Lust, hohe Leistung zu bringen und wann nicht?
Welche Rolle spielt für Sie dabei Glaubwürdigkeit, Kommunikation und Nachvollziehbarkeit?
Inwieweit ist für Sie wichtig, dass Ihre Kompetenzen anerkannt und gefördert werden, Sie würdevoll und respektvoll behandelt und Fehler mit Ihnen konstruktiv reflektiert werden?
Welche weiteren Aspekte spornen Sie an, sich mit Freude zu engagieren?
Was törnt Sie ab?
Mit Selbstführungskompetenz fördert und entwickelt Führung ihre eigene Leistungsbereitschaft und die ihrer einzelnen Mitarbeiter und Teams. Erfolg erhöht die Freude am Tun, und das wiederum wirkt sich auch auf die Gesundheit und die Zufriedenheit aus.
Auch sogenannte Schwierige, Unwillige und Demotivierte erhöhen mit Selbstführungskompetenz ihre Leistungsbereitschaft. Als Coach kann man diese Entwicklung immer wieder beobachten. Je besser Vorgesetzte die Potenziale und Kompetenzen ihrer Mitarbeiter fördern, desto mehr zeigen diese Leistungsbereitschaft statt Verweigerung. (pg)
- Wie Führungskräfte motivieren
Mitarbeitermotivation bedeutet nicht nur, materielle Anreize für erbrachte Leistungen in Aussicht zu stellen. Eine langfristige Produktivität und Zufriedenheit der Beschäftigten fußt vielmehr auf einer starken intrinsischen Motivation der Beschäftigten durch die Führungskräfte. - Sinnhaftigkeit des Unternehmens vermitteln
Was ist der Sinn des eigenen Unternehmens und warum gibt es den Betrieb? Auf diese Fragen eine befriedigende Antworte zu geben, schafft Sinnhaftigkeit bei allen Beschäftigten. - Sinnlosigkeit vermeiden
Damit Mitarbeiter bis in die Haarspitzen motiviert sind, müssen Führungskräfte darauf achten, dass ihnen der Sinn nicht genommen wird. Da Sinn eine subjektive Einstellung ist, kann eine Führungskraft ihn nicht direkt übertragen. Ein Vorgesetzter kann aber sehr wohl direkt dazu beitragen, eine Tätigkeit als nicht mehr erfüllend oder sinnlos zu erleben. - Sinnstiftende Mitarbeiterführung
"Sinn ist immer subjektiv, er entsteht aus unseren Beziehungen zu anderen Menschen, zu bestimmten Dingen, zu unserem Tun", sagt Reinhold Messner. Daher ist es Aufgabe der Führungskraft, Mitarbeiter dabei zu helfen, Sinn zu finden. Die Identifikation mit der Tätigkeit wird dadurch gestärkt. - Auf allen Ebenen motivieren
Wer Mitarbeitermotivation möchte, muss Sinn stiften. Dieser Grundsatz darf aber nicht nur für einzelne Führungskräfte im Unternehmen gelten. In der DNA des Betriebs ist dieser Ansatz auf jeder Organisationsebene zu verankern. - Für Selbstbestimmung und Autonomie sorgen
Selbstbestimmung und Autonomie sind zentrale Faktoren für intrinsische Motivation.