Nur noch einer von zehn Beschäftigten identifiziert sich mit seinem Unternehmen. Dieses erschreckende Resultat förderte eine Gallup-Umfrage zu tage. Statt sie zu motivieren und ihnen Karriereperspektiven zu eröffnen, zeigen viele Unternehmen ihren Angestellten die kalte Schulter. Führungskräfte geben sich gleichgültig oder signalisieren durch gezieltes Mobbing: Du bist hier nicht mehr erwünscht. Diesem Klima halten nur robuste Naturen stand - der überwiegende Teil zieht sich desillusioniert in den Schmollwinkel zurück.
Die herablassende Attitüde vieler Arbeitgeber und Manager nehmen umworbene High Potentials genau zur Kenntnis. Laut Christian Scholz, Professor für Personalwirtschaft an der Universität Saarbrücken, fragen sich potenzielle Bewerber, warum sie sich loyal verhalten sollten, "wenn ich vom Arbeitgeber keine Loyalität erwarten kann". Experten legen den Unternehmen deshalb nahe, ihr Image als Arbeitgeber besser zu pflegen (Employer Branding) und die Mitarbeiterbindung auf die Tagesordnung zu setzen. Wer hoch qualifizierte Bewerber anziehen wolle, rät Anke Hunziger von der Unternehmensberatung Kienbaum, "muss seine Attraktivität in dieser Zielgruppe massiv erhöhen". Und je besser man mit Mitarbeitern umgehe, desto größer sei die internationale Reputation.
Internationale Perspektiven
Wie man sich gegenüber Bewerbern und Mitarbeitern ins rechte Licht setzt, zeigt zum Beispiel der Internet-Dienstleister 1&1 mit Sitz in Montabaur. Wegen des starken Wachstums wird 1&1 im laufenden Jahr weltweit 240 Stellen schaffen, allein in Deutschland kommen zirka 100 Positionen für Softwareentwickler oder Spezialisten für Website-Management hinzu.
Als "attraktives Bindungsinstrument" hat die Firma laut Personalvorstand Norbert Mauer ein internationales Personalentwicklungsprogramm aufgelegt, wobei insbesondere an das im November 2004 gestartete Trainee-Programm für technisches Produkt-Management große Erwartungen geknüpft werden. Den aus 500 Bewerbern ausgewählten Trainees, die sich Maurer zufolge als "Generalisten ohne Tunnelblick" auszeichnen, winken verantwortungsvolle Positionen: "Schnell rücken sie zum Team- oder Projektleiter auf und tragen Personalverantwortung."
Für O2 ist Krise ein Fremdwort
Für eine vergleichbare interne Zielgruppe ist das Personalentwicklungsprogramm gedacht, das der Mobilfunk-Provider O2 nach Angaben von Human Capital Manager Johann Lex jüngst auf die "strategische Agenda" gerückt hat. Auch bei O2 ist "Krise" ein Fremdwort: Im laufenden Geschäftsjahr soll der aktuell 450 Mitarbeiter zählende IT-Bereich Information Systems (IS) um weitere 100 Stellen aufgestockt werden. Weil auch technisch orientierte Mitarbeiter eine Perspektive "vergleichbar zur Führungslaufbahn" suchten und bestrebt seien, fachliche Verantwortung zu übernehmen, hat O2 eine "IS-Fachlaufbahn" eingeführt, die vierstufig vom Expert- zum Master-Level führt.
Bei der IS-Fachlaufbahn handelt es sich Lex zufolge eher um ein "Laufbahnmodell". Im Gegensatz zu einer herkömmlichen Fortbildung, die nach einem bestimmten Zeitraum abgeschlossen sei, gehe es hier um die "fortlaufende Weiterentwicklung des Mitarbeiters". Erst wenn "Schlüsselpositionen" besetzt werden müssten, beginne ein strenges internes Auswahlverfahren.
Die bisherigen Absolventen der Fachlaufbahn werden im Entwicklungs- und Betriebsbereich als Projekt-Manager und Projektberater eingesetzt, weitere Positionen etwa im Verkaufs-Management oder Support könnten hinzukommen. Geplant ist, bis zu 20 Prozent aller IT-Stellen langfristig als Fachlaufbahn-positionen vorzusehen.
Freilich kommen dafür lediglich ausgewählte "Know-how-Träger mit Potenzial" in Frage. Chancen ausrechnen kann sich laut Lex einzig, wer ein "weit überdurchschnittliches Engagement und herausragende Kompetenz" unter Beweis stelle. Die Botschaft des Gebens und Nehmens ist klar: Wir investieren in deine Weiterbildung und Zertifizierung, dafür musst du dein Wissen weitervermitteln und hohen Einsatz zeigen.
Um Fach- und Führungskräfte frühzeitig zu gewinnen und langfristig bei der Stange zu halten, setzen Unternehmen unterschiedliche Schwerpunkte. Manche denken sich ungewöhnliche Führungskonzepte aus oder betonen die Teamarbeit, andere offerieren flexible Arbeitszeitmodelle und kümmern sich darum, dass die Angestellten Beruf und Privatleben (Work-Life-Balance) unter einen Hut bringen können. In den USA unterhalten Unternehmen sogar Netzwerke mit ehemaligen Mitarbeitern (Alumni Networks), um sie bei Bedarf zur Rückkehr zu motivieren. Firmen wie 1&1 und O2 setzen bei der Weiterbildung an, womit sie nicht allein stehen: Bei jedem zweiten deutschen Personalchef führt die Personalentwicklung die HR-Prioritätenliste des Jahres 2005 an, so eine Umfrage von Cap Gemini Ernst & Young.
Flexible Vergütungsmodelle
Engagierte Arbeitskräfte lassen sich weniger vom firmeneigenen Fitness-Studio oder dem kostenlosen Besuch beim Masseur anlocken. Vielmehr beurteilen sie potenzielle Arbeitgeber danach, welche Entwicklungsperspektiven ihnen eröffnet werden. Bei 1&1 oder O2 finden sie beides vor: transparente Karriereoptionen und "Wohlfühl"-Angebote, wie sie in der Blütezeit der New Economy üblich waren. Das klassischste Bindungsmittel ist freilich das Gehalt. Thomas Geyer, Vorstand des Software- und Serviceanbieters Skytec aus Oberhaching, verspricht sich viel von einem flexiblen Vergütungsmodell, um gute IT-Fach- und Führungskräfte anzulocken. Grundlage ist ein so genanntes Cafeteria-System. Es erlaubt Mitarbeitern, in einem vorgegebenen Rahmen zwischen Geld und geldwerten Nebenleistungen zu wählen. "Junge Mitarbeiter wollen mehr Geld verdienen", erläutert Geyer, "ältere hingegen achten mehr auf die Altersvorsorge." Anders als bei Cafeteria-Systemen üblich, können Skytec-Mitarbeiter jederzeit ihr Paket wieder aufschnüren und neu sortieren. "Dass der Entwickler ein teureres Auto als der Chef fährt, ist durchaus möglich", sagt Geyer. Nur bleibt dann nicht mehr so viel vom laufenden Gehalt übrig.
Wird das großzügige Entgegenkommen der Firma nicht ausgenutzt? Keineswegs, klärt Geyer auf. Skytec verzichtet auf jegliche Vorschrift, denn die Erfahrung zeige, dass sich alles im Rahmen bewege. "Wir brauchen keine Car Policy, weil sich die Vernunft ohnehin durchsetzt." Mittlerweile ist das variable Gehaltssystem von Skytec kein Branchengeheimnis mehr. Dass immer mehr Bewerber anklopfen, ist auch öffentlichkeitswirksamen Auszeichnungen zu verdanken. Regelmäßig landet Skytec auf vorderen Plätzen, etwa als "Arbeitgeber des Jahres" oder "Top European Workplace". Nur: "Viele Bewerber sind zwar ausgezeichnete Fachkräfte", bedauert Geyer, "ihnen fehlt aber das nötige Führungspotenzial."
Dem kann Ulrich Schwanengel, Geschäftsführer der Münchner Consol Software GmbH, nur zustimmen. "Unternehmerisch gedacht wird meist allein in der Chefetage." Seit dem Niedergang der Internet-Wirtschaft ist die Neigung von Mitarbeitern, sich am Marktrisiko zu beteiligen, jedoch gering. "Nie wieder Aktien", sagen sich nicht nur High Potentials. Lieber jeden Monat eine bestimmte Summe auf dem Gehaltszettel, die aber sicher.
Um Mitarbeiter zum ökonomischen Denken zu bewegen, hat Schwanengel ein Beteiligungsmodell entwickelt, das dort beginnt, wo andere den Kopf einziehen: nämlich bei der Verantwortung, die jeder Beschäftigte für das Gesamtergebnis der Firma trägt. "Wenn du den Gewinn steigern hilfst", spornt er seine Mitarbeiter an, "hat das spürbar positive Auswirkungen auf dein Jahreseinkommen." Je länger man sich für das Unternehmen engagiere, desto höher der Anteil am Gewinn. Der Motivationstrick scheint zu funktionieren: Mitarbeiter, sagt Schwanengel, unterbreiten Vorschläge, um Prozesse zu optimieren, sie zeigen ein hohes Engagement bei der Kundenberatung und bilden sich eifrig fort. Trotz Branchenkrise wächst Consol zweistellig.
Einige Firmen gehen noch weiter: Sie belohnen ihre Mitarbeiter nicht nur, wenn sie Umsatz schaffen oder neue Kunden akquirieren. Prämiert wird auch, wer einen Vortrag vor Kollegen hält, seine Projekterfahrungen in ein Wissens-Management-System einpflegt oder Fachartikel veröffentlicht.
Das bedeutet aber nicht, dass Mitarbeiter nicht trotzdem den Arbeitgeber wechseln. Laut Kienbaum-Beraterin Hunziger sollten Firmen rechtzeitig in Erfahrung bringen, wo abwanderungswillige Mitarbeiter der Schuh drückt, und überzeugend Abhilfe schaffen. Zum Pflichtprogramm zähle aber auch, "ausscheidenden Fach- und Führungskräften freundlich auf den Zahn zu fühlen, weshalb sie sich aus der Firma verabschieden" - um diese Ursachen schleunigst zu beheben.
Firmen sollten ihre Versprechen halten
Die Beispiele zeigen: Erfolg wird bei der Mitarbeiterbindung nur erzielen können, wer nicht nur werbend auf "Brautschau" geht, sondern die Versprechungen im Berufsalltag einlöst. Das gilt gerade für die IT-Branche: Hier ist Innovation und Wettbewerbsfähigkeit untrennbar mit dem Know-how von Fachkräften verknüpft. (hk)