Im Idealfall verfügt der Vorstand über einen IT-Spezialisten, der im Lenkungsgremium des Unternehmens als Rat- und Richtungsgeber in Technologiefragen fungiert. In der Praxis ist der Chief Information Officer (CIO) auf oberster Management-Ebene allerdings nach wie vor eine Rarität. Auch die allgemeine Erkenntnis, dass die IT über ihre unterstützende Funktion hinaus neue Wege zur Steigerung von Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit eröffnet und damit zunehmend Einfluss auf die strategische Geschäftsausrichtung nimmt, hat die Zahl der IT-Experten in der Führungsetage bis dato nicht dramatisch steigen lassen. So leisten sich nach einer aktuellen Untersuchung der Kommunikationsberatung Burson-Marsteller derzeit nur fünf Prozent der Fortune-Global-500-Unternehmen einen Technologievorstand etwa in Form eines amtierenden oder ehemaligen CIO beziehungsweise CTO.
Von 313 untersuchten Großkonzernen, die Einblick in die Lebensläufe ihrer Vorstände gewähren, trifft dieser Umstand auf lediglich 15 Unternehmen zu. Marktforscher bestätigen den Seltenheitswert an der Firmenspitze etablierter Technikkompetenz: So sitzt heute etwa nach Angaben von John Mahoney, Chief of Research for IT-Management bei Gartner, lediglich einer von fünf CIOs im obersten Führungsgremium seines Unternehmens.
Wo die IT nicht im Vorstand verankert ist, gewinnt für den Technikverantwortlichen anderweitig vorhandenes IT-Know-how an der Firmenspitze an Relevanz: Nur dann kann er seine zunehmend strategischen Aufgaben wahrnehmen. Welche Bedeutung IT-Chefs dem beimessen, zeigt sich etwa am Beispiel von Torsten Niemitz, CIO der Nordzucker AG: Ihn hat nicht zuletzt technische Kompetenz im Topmanagement dazu bewogen, seinem vorherigen Brötchengeber den Rücken zu kehren und sich dem IT-versierten Zuckerproduzenten anzuschließen (siehe www.computerwoche.de/go/59658).
Um die technische Fachkompetenz auf Vorstandsebene ist es hierzulande nicht immer gut bestellt. Trotz diesbezüglicher Defizite existieren teilweise alternative Organisationsstrukturen, die hiesigen IT-Chefs weitreichende Einflussmöglichkeiten bieten.
"Heute läuft ohne Informatik praktisch nichts mehr - bis hin zu den Prozessen. In strategische Unternehmensentscheidungen müssen deshalb auch stets die mit dem Einsatz von IT verbundenen Effekte und Konsequenzen einfließen", begründet Dieter Geile, als CIO der Sartorius AG direkt an den Vorstand angebunden, die Notwendigkeit eines technischen Grundverständnisses auf Topmanagement-Ebene. Letzteres wird seines Erachtens vom Gros der Führungskräfte noch zu wenig bedacht. Gegen die nicht zuletzt auch im eigenen Unternehmen spürbaren Wissenslücken geht der CIO des Biotechnologie-Zulieferers und Mechatronik-Herstellers indes beherzt vor: "Ich arbeite permanent daran, Vorstand und Management in Richtung Informatik besser zu informieren, und plane hierzu regelmäßige Übersichts-Workshops."
Einbindung in Geschäftsstrategie
Als "fundiertes Basiswissen" bezeichnet Robert Pfeifer, Hauptabteilungsleiter Organisation und Datenverarbeitung bei der Bausparkasse Mainz, den technologischen Sachverstand des zweiköpfigen Unternehmensvorstands. "Natürlich ist der Umgang mit PC oder Laptop vertraut und damit eine Affinität zum Thema IT vorhanden", erklärt der Technikverantwortliche. Dieses IT-Wissen lasse sich jedoch nicht in jeder Hinsicht auf die Gesamtorganisation übertragen und versetze die Vorstände nicht in die Lage, die zusätzlichen Risiken oder Aufwände eigenständig einzuschätzen. Daraus erwächst dem DV-Verantwortlichen, der an das Vorstandsressort "Betrieb und Controlling" berichtet, jedoch kein ernsthaftes Problem: Als oberste Anlaufstelle in Sachen Technik entwickelt er die IT-Strategie der Bausparkasse weitgehend in Eigenregie, bevor er sie mit dem Vorstand abstimmt. "Bei dieser Vorgehensweise ist Transparenz natürlich das oberste Gebot", so Pfeifer.
Dass die personifizierte IT-Kompetenz in Form eines IT-Experten im obersten Führungsgremium Vorteile mit sich bringt, ist unbestritten. "Auf diese Weise spielen der CIO und sein Wissen zu einem sehr frühen Zeitpunkt eine vollwertige Rolle bei der Entwicklung der Geschäftsstrategie", argumentiert Gartner-Analyst Mahoney. Nur so lasse sich die Technik einschließlich ihrer Möglichkeiten und Risiken organisch mit dem Strategieschaffungsprozess des Unternehmens verweben. "Befindet sich der CIO außerhalb dieses Gremiums, hinkt die IT immer einen Schritt hinterher, während das restliche Unternehmen nicht genügend Einblicke in den geschäftsstrategischen Wert der Technik erhält", resümiert der IT-Management-Experte.
Stellung der IT ist branchenabhängig
Die Dringlichkeit eines dedizierten IT-Vorstands richtet sich laut Gartner allerdings nach der Art des Unternehmensgeschäfts. Als wichtig erachtet ihn das Marktforschungsunternehmen dort, wo die IT zum Kern des Business geworden ist - etwa im transaktionsintensiven Finanzgeschäft, Teilen der Medienbranche, aber auch in einigen Bereichen der Fertigungsindustrie sowie der Touristikbranche. Analyst Mahoney erwartet in den kommenden Jahren zwei konträre Strömungen: "Wo die IT vorwiegend als Utility eingesetzt wird und somit nicht zwingend eine Behandlung auf oberster Geschäftsebene erfordert, werden CIOs in einflussreichen Positionen kaum mehr zu finden sein", beschreibt er die künftige Entwicklung.
Andererseits rechnet er mit einer deutlichen Zunahme derjenigen Unternehmen, die erkennen, dass die Informationstechnik ihre Geschäftsausrichtung wesentlich beeinflussen kann. "Diese werden das strategische Denken ihrer IT-Spezialisten dringend benötigen", prophezeit der Gartner-Experte. Um den nicht zuletzt zur Wissensvermittlung erforderlichen, direkten Kommunikationsfluss zwischen IT-Executive und der restlichen Organisation zu ermöglichen, müssten die IT-Experten dringend in der Firmenspitze vertreten sein.
Über Wissensdefizite an der Unternehmensspitze kann Andreas Dietrich, CIO bei der Thomas Cook AG, nicht klagen: "Ich habe das Glück, dass mein Vorstand sehr technikaffin ist und daher Möglichkeiten und Bedeutung der IT weitgehend versteht." Aus diesem Grund erachtet der CIO, der an das Ressort "Airline und IT" berichtet, einen Sitz im obersten Führungsgremium auch nicht als entscheidenden Vorteil für seine Arbeit. "Wir stellen keine wirklichen Güter her und produzieren nichts Handfestes, sondern gehen ausschließlich mit Informationen und Emotionen um", beschreibt Dietrich das stark IT-getriebene Geschäft des Touristikkonzerns. Dass die Technik dabei eine Kernkompetenz des Konzerns darstelle, sei dem Vorstand sehr wohl bewusst. Deshalb empfindet es der von den Vorstandssitzungen ausgeschlossene Konzern-CIO als Herausforderung, dem Topmanagement die Möglichkeiten der Informationstechnik auf anderen Wegen transparent zu machen. Dies gelingt laut Dietrich dank einer klar formulierten IT-Strategie, die dem Vorstand die Hauptthemen der jeweils vierjährigen Periode aufzeigt. Darüber hinaus werden im Rahmen mehrerer IT-Strategie-Workshops pro Jahr technikrelevante Themen mit dem Vorstand diskutiert.
Makler zwischen IT und Business
Nach Auffassung der Meta Group gibt es heute allerdings kaum noch ein Unternehmen, in dem die IT nicht geschäftskritisch ist. Laut Axel Jacobs, als Vice President für das Beratungssegment Strategy in Mitteleuropa verantwortlich, gilt dies insbesondere im Hinblick auf die Governance-Anforderungen an die Schlüssigkeit und Sauberkeit von Informationen. "Führungsinformationen befinden sich ja auch in Firmen in der IT, bei denen Informationstechnik und Geschäftsprozesse weit voneinander entfernt sind", argumentiert der Meta-Group-Experte. Wichtiger als etwa der Vorstandsrang des CIO ist dem Berater allerdings dessen Wandlung vom operativen Technikchef zum Makler zwischen der IT als Dienstleister und dem Business.
In dieser Governance-Funktion hält es aber auch die Meta Group für zweckdienlich, wenn sich der CIO als gleichberechtigter Partner auf Augenhöhe mit den einzelnen Geschäftsbereichen und der IT in der Lenkungsstruktur des Unternehmens etabliert. "Letztendlich kann sich der Chief Executive Officer (CEO) gar nicht sicher fühlen, wenn er keinen kompetenten Kollegen an der Seite hat, der im Topmanagement Rechenschaft darüber ablegen kann, dass dort Governance auch gelebt wird - etwa im Hinblick auf Führungsinformationssysteme und deren Inhalte, Rechnungslegung sowie Planung und Budgetierung von Dienstleistungen, die aufgrund von Anforderungen aus den Geschäftsbereichen erbracht werden", so Jacobs.
Für Joachim Mahr, der als CIO bei MG Technologies an den Personal- und Finanzvorstand berichtet, muss das Thema IT nicht zwingend an oberster Stelle aufgehängt sein. Grundsätzlich hält es der IT-Verantwortliche für ausreichend, wenn das Governance-Modell im Unternehmen tatsächlich greift, sprich: der für IT zuständige Vorstand den CIO aktiv in die Geschäftspolitik einbezieht. Wer nur bedingt in Business-Entscheidungen eingebunden werde, habe aber auch wenig Einblick in die vorausgehenden Gedanken, Überlegungen und Planungen, so Mahr. "Wenn man diese Informationen erst aus zweiter Hand oder verspätet bekommt, kann man bei der Erarbeitung und Umsetzung von IT-Strategien durchaus daneben liegen."
CIO als Berater des Topmanagements
Andere IT-Verantwortliche wiederum sehen sich im Idealfall im obersten Führungsgremium ihres Unternehmens. "Der Sitz im Vorstand wäre optimal, weil ich dann die jeweiligen IT-Belange direkt und persönlich vortragen und mitgestalten könnte", erklärt etwa Sartorius-CIO Geile. Er versteht sich als Schnittstelle zwischen Vorstand, den operativen Bereichen, den Fachabteilungen und der IT, aus der heraus er als Strategiegeber und Berater des Topmanagements das originäre Unternehmensgeschäft unterstützt. Der Ausschluss von den reinen Vorstandssitzungen bedeutet für ihn "das fehlende letzte Stück Integration". Aus diesem Grund bezeichnet der CIO seine direkte Anbindung an den Vorstand, kombiniert mit der Teilnahme an einem zweiten Gremium, dem Leitungskreis, in dem die wichtigsten Führungskräfte gemeinsam mit dem Vorstand konferieren, auch als die "zweitbeste Wahl". Dennoch sieht er sich in seiner gegenwärtigen Position nah genug am Informationsfluss, um Entscheidungen aktiv mitgestalten und gegebenenfalls korrigierend eingreifen zu können.
Bei den Victoria Lebensversicherungen hat die im Vorstandsgremium etablierte IT-Verantwortung bereits seit gut 20 Jahren Tradition. "Das kann man sich bei uns schwer anders vorstellen", so Claus-Peter Gutt. Er ist als Vorstandsmitglied für die Bereiche Personal, Betriebsorganisation, Informationssysteme, Zentraler Einkauf und Logistik sowie allgemeine Verwaltung zuständig. Im Vorstand verankertes Technik-Know-how hält er nicht nur dann für nötig, wenn die IT - wie im Fall des Versicherungskonzerns - eine strategische Komponente darstellt. "Die verbreitete Ansicht, diese Aufgaben ließen sich auch global über ein paar Kennzahlen steuern und dazu sei im Vorstand nicht unbedingt Fachkompetenz vonnöten, teile ich nicht."
Als wesentlichen Vorteil seiner Position bezeichnet der Victoria-CIO die Möglichkeit, IT-Initiativen finanziell durchsetzen und die Budgets bis in die Bilanzen hinein entsprechend vertreten zu können. Vor dem Hintergrund, dass die IT-Kosten einen nicht unwesentlichen Anteil der Gesamtkosten im Unternehmen ausmachen, hält er die Entscheidung, welche IT das Versicherungsgeschäft inhaltlich benötigt beziehungsweise wie viel Technik sich das Unternehmen finanziell erlauben kann, für eine wesentliche strategische Aufgabe. "Ist diese nicht im Vorstand verankert, lässt man die diesbezüglichen Steuerungsmöglichkeiten ungenutzt", gibt Gutt zu bedenken.
Als weitere Problemzone führt der CIO die Kommunikation zwischen der IT und dem Business ins Feld: Die Fachleute, die sich traditionell mit dem Versicherungsgeschäft beschäftigten, hätten häufig schon mit der Sprache der IT Schwierigkeiten. Laut Gutt nimmt das Technikverständnis durch das Hinzukommen jüngerer Kollegen zwar langsam zu - abgesehen von der Fachkompetenz, die er durch seine Person in das Führungsgremium seines Unternehmens einbringt, stuft er das dort vorhandene IT-Wissen jedoch noch als relativ schwach ein. Willkommene Rückenstärkung erhält der CIO allerdings von dem Vorstandsvorsitzenden der Victoria Lebensversicherung AG, Michael Rosenberg, der als Koordinator die Technikinitiativen im Sinne der IT-Tochter IT-Ergo steuert und "die IT von Grund auf kennt".
Teilstrategien optimal verzahnen
Auch für Veronika Simons ist es wichtig, über ihre Vorstandsposition an der Gestaltung der Unternehmensstrategie unmittelbar mitwirken zu können. Sie ist bei der Delta Lloyd AG Mitglied des Vorstands und als Chief Operating Officer (COO) neben der Bereitstellung der Infrastruktur für die Betreuung der operativen, wertschöpfenden Geschäftsprozesse verantwortlich. Durch ihren Sitz im Führungsgremium sei sie in der Lage, auch die Teilstrategien für die IT sowie sämtliche Kundenservices des Finanzdienstleistungskonzerns optimal zu verzahnen. "Im Gegensatz zu Prozessen, an denen sich vergleichsweise schnell etwas korrigieren lässt, wirken grundsätzliche Fehlentscheidungen im Bereich IT oft Jahre und Jahrzehnte nach", begründet sie den Nutzen einer IT-Vorstandsposition. Für das ansonsten nur moderat ausgeprägte Technikwissen in der Konzernführung zeigt sie hingegen Verständnis: "IT ist nicht sexy - viel spannender sind die Themen Kapitalanlagen, Strategie sowie Merger und Akquisitionen." Diesbezügliche Defizite aufzufangen, versteht Simons als eine ihrer Aufgaben. Ihr Grundsatz: "Das Gegenüber muss dort abgeholt werden, wo es steht."
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- wie es um die IT-Kompetenz in den Führungsgremien deutscher Unternehmen bestellt ist,
- auf welche Weise IT-spezifische Wissendefizite an der Unternehmensspitze ausgeglichen werden,
- wann der CIO als personifizierte IT-Kompetenz im Vorstandsgremium sitzen sollte.
Abb: IT als Wettbewerbsvorteil? Manager sagen ja
Mehr gute als schlechte Noten bekommt die IT von Managern, die ihre Bedeutung im Konkurrenzkampf einschätzen sollen. Quelle: Gartner