Mit zunehmendem Gewinnanspruch der Unternehmen wird die Frage nach der Effizienz der Informations- und Kommunikationstechnik (IKT) immer lauter. Um sie beantworten zu können, unterziehen viele Unternehmen ihre ITK-Bereiche einem internen beziehungsweise externen Benchmarking. Der Vergleich mit dem Markt ist sinnvoll, aber die Ergebnisse der Benchmarking-Untersuchungen führen selten zu einer nachhaltigen Effizienzsteigerung des Unternehmens. Das muss nicht so sein.

Das Topmanagement stellt vor allem drei Fragen

Wenn sich die ITK am Geschäft eines Unternehmens ausrichten will, muss sie Kosten und Leistungen wirkungsorientiert betrachten beziehungsweise betrachten lassen. In diesem Sinne stellt das Topmanagement vor allem drei Fragen:

Wofür gibt das Unternehmen in der IKT Geld aus?

Was wird dort eigentlich getan?

Wodurch wird ein Mehrwert für das Geschäft erzeugt?

Diese Fragen dienen dazu, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu erhalten und zu stärken. Damit liegt es nahe, die Antworten darauf mit denen zu vergleichen, die in Unternehmen ähnlicher Größenordnung und/oder Branchenzugehörigkeit gegeben werden. Auf diese Weise lässt sich der Status quo der unternehmenseigenen IKT mit dem anderer erfolgreicher Marktteilnehmer vergleichen. Auf Neudeutsch heißt dieser Vorgang: ein Benchmarking vornehmen.

Kennzahlen verschwinden in der Schublade

Der Begriff "Benchmark" entstammt ursprünglich dem Vermessungswesen. Dort bezeichnet er eine Vermessungsmarkierung, einen Bezugspunkt oder einen Standard, an dem etwas gemessen oder beurteilt wird. Im IKT-Umfeld umfasst das Benchmarking den Vergleich der eigenen IKT-Kosten und -Leistungen mit denen anderer Unternehmen. Die dafür notwendigen Daten werden meist anhand von Fragebögen erhoben.

In den vergangenen Jahren haben die Benchmarking-Aktivitäten im IKT-Umfeld stark zugenommen. Kaum ein IT-Leiter, der nicht eine oder mehrere Benchmark-Studien über seine IKT aus dem Schrank ziehen kann. Doch genau darin liegt das Problem: Die während des Benchmarkings gewonnenen Kennzahlen verschwinden nach der Standortbestimmung meist in irgendeiner Schrankschublade.

Gründe für mangelnde Nachhaltigkeit

Die Gründe, warum Benchmarking-Projekte so häufig wirkungslos verpuffen, sind vor allem im Vorgang selbst zu suchen: Die Modelle großer Benchmarking-Anbieter basieren auf detaillierten sowie kleinteiligen IKT-Kosten- und Leistungsstrukturen. Das ist ein Merkmal ihres Geschäfts. Vielen Kunden fehlen aber die für die Befüllung notwendigen Detailinformationen. Um dennoch Ergebnisse zu erzielen, verteilen sie die vorhandenen Informationen mehr oder weniger systematisch auf das Benchmarking-Modell.

Dieses Vorgehen hat zwei negative Folgen. Zum einen wird eine Scheingenauigkeit erzeugt, die bei realistischer Betrachtung wenig mit der Wirklichkeit im Unternehmen gemein hat. Dies wiederum verhindert ein aktives Arbeiten mit den Ergebnissen. Zum zweiten erzeugt die Kleinteiligkeit auf der Topmanagement-Ebene Unklarheit darüber, welche IKT-Themenfelder es nachfolgend zu bearbeiten gilt. Auf dieses Weise lässt sich kaum ein Mehrwert erzielen.

Best Practices mit Langzeitwirkung

Wer beim Benchmarking die langfristige Effizienzsteigerung der gesamten IKT im Auge hat ohne dabei mögliche Quick-Wins zu vernachlässigen , wird um fünf Prinzipien nicht herumkommen (siehe gleichnamigen Kasten). Sie haben sich in der Praxis bewährt und können deshalb als Best Practice gelten.

Auf den ersten Blick scheinen diese Grundsätze sehr schlicht zu sein. Erst wenn sie sich dauerhaft etablieren, offenbaren sie ihre Tücken. Sie basieren auf Erfahrungen aus unterschiedlichen IKT-Projekten. Ausgangspunkt waren meist Fragestellungen des CEO oder CFO hinsichtlich der Effizienz der eingesetzten IKT.

Keineswegs nur Numbercrunching für IT-Anfänger

Zunächst gilt es, das Top-down-Vorgehen sicherzustellen. Die erste Frage lautet: Wie detailliert soll das Benchmarking eigentlich sein? Es besteht die Gefahr, dass man den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sieht.

Deshalb müssen aus der Vogelperspektive die IKT-Themenfelder identifiziert werden, in denen mögliche Effizienzreserven stecken. In dem einen Unternehmen ist das vielleicht die Anwendungsentwicklung, in dem anderen die Ausstattung der Mitarbeiter mit Arbeitsplatzgeräten. Erst wenn diese Themen identifiziert und das Anspruchsniveau festgelegt sind, lohnt sich im zweiten Schritt das Abtauchen in die Tiefe.

Im Vergleich zu vielen Benchmarking-Initiativen wird hier die Flughöhe erst einmal extrem angehoben. Das spart Zeit und Ressourcen. Große Unternehmen beschäftigen ja nicht selten zusätzliches Personal, um den Anforderungen des Benchmarkings gerecht zu werden

Darüber hinaus wird auf diese Weise dem Topmanagement die Bedeutung der Ergebnisse vor Augen geführt. Die Entscheider können mit Hilfe der gewonnenen Informationen die anstehenden Themen priorisieren. So tun sie sich leichter, festzulegen, welche Aufgabenfelder angegangen werden und welche Effizienzeffekte zu erwarten sind.

Um trotz dieser Flughöhe die fruchtbaren Felder zu erkennen, braucht das Benchmarking-Team den Blick für das Wesentliche und ein Gespür für die Gegebenheiten sowohl in der IKT als auch auf der Business-Seite. Benchmarking ist keineswegs nur eine Numbercrunching-Übung für IKT-Anfänger. Wer die Kostenverrechnung eines Unternehmens nicht im Detail kennt, verschätzt sich leicht. Kein Einzelfall ist das Beispiel, dass für einen PC intern nur 500 Euro pro Jahr abgerechnet werden, die Netzwerkbuchse dann aber mit 2500 Euro zu Buche schlägt.

Personal- gegen Sachkosten abgrenzen

Der Grundsatz "Keine versteckten IT-Kosten" muss unbedingt eingehalten werden. Ausgangspunkt einer Benchmarking-Initiative sollten immer die gesamten IKT-Kosten eines Unternehmens sein nicht nur der Kostenausschnitt, der für die IT-Abteilung beziehungsweise einen externen IT-Dienstleister abgerechnet wird.

Die gesamten IKT-Kosten eines Unternehmens zu ermitteln ist meist schwierig. Viele Organisationen haben bereits ihre Wertschöpfungstiefe in der IKT reduziert und gewisse Funktionen im Rahmen des Outsourcings fremdvergeben. Andere betrauen konzerninterne Anbieter mit den IKT-Dienstleistungen. Im Zuge der Fremdvergabe werden oft IKT-Personalkapazitäten abgebaut, und im Gegenzug steigen die IKT-Sachkosten. Deshalb gilt es, vor dem Benchmarking sowohl die Personal- als auch die Sachkostenanteile genau zu identifizieren und beide zu berücksichtigen.

Mengen- und Preiskomponente trennen

Auch die Mengen- und Preiskomponente der ITK sind sauber voneinander abzugrenzen. Die Mengenkomponente wird durch den Verbrauch an Leistungen festgelegt (zum Beispiel nach der Anzahl der Entwicklertage), wohingegen die Preiskomponente meist vom IKT-Lieferanten vorgegeben ist beziehungsweise mit diesem verhandelt wird. Da sich die Mengen- und Preiskonstellationen von Unternehmen zu Unternehmen deutlich unterscheiden können, sind beide Komponenten separat zu vergleichen.

Aus der Trennung von Menge und Preis ergeben sich zwei Arten von Maßnahmen: Die einen beeinflussen den Mengenverbrauch und können durch das Unternehmen selbst gesteuert werden; darüber bestimmen in aller Regel die Geschäftsbereiche. Die anderen widmen sich der Preisgestaltung und liegen meist in der Hoheit und Verantwortung der IT-Abteilung.

Am Anfang nicht zu stark ins Detail gehen

Es ist wichtig, beim Benchmarking unternehmenseigene, etablierte Strukturen zu nutzen. Für viele Initiativen werden externe Firmen ins Haus geholt, die sich auf Benchmarking spezialisiert haben. Diese geben oft eine feste, extrem fein gegliederte Struktur vor mit geringer Flexibilität zur Anpassung an die Gegebenheiten eines Unternehmens. Versucht dieses nun, seine Kosten auf diese Struktur zu verteilen, ergeben sich Fehlerquoten von bis zu 15 Prozent. Damit lassen sich die Benchmarking-Ergebnisse kaum als Zielgrößen in die unternehmenseigenen Strukturen integrieren.

Um die weitestmögliche Nutzung der Benchmarking-Ergebnisse zu gewährleisten, sollte die Initiativen deshalb zunächst die IKT-Kosten des Unternehmens von ganz weit oben nach Auffälligkeiten absuchen, um dann im Einzelfall ins Detail zu gehen.

Damit die Ergebnisse integrierbar sind

Nach der Standortbestimmung beginnt erst die eigentliche Arbeit. Denn zu jedem Benchmarking gehören konkrete Maßnahmen, die es dem Unternehmen erlauben, die ermittelten Benchmark-Werte zu erreichen. Die Berücksichtigung dieser Werte im unternehmenseigenen Zielsystem bewirkt, dass sich das Unternehmen aktiv mit den Ergebnissen des Vergleichs auseinandersetzt. So kann es feststellen, ob die als nötig erkannten Maßnahmen tatsächlich getroffen wurden und was sie gebracht haben. Hier unterscheiden sich die erfolgreichen von den erfolglosen Benchmarking-Initiativen. (qua)