Foto: EPAM Systems
Gegründet 1993 vom Weißrussen Arkadiy Dobkin, hat der US-amerikanische Spezialist für Software-Engineering eine erstaunliche Wachstumsstory hinter sich. Im vergangenen Jahr lag der Umsatz bei 2,78 Milliarden Dollar, die Mitarbeiterzahl beläuft sich auf knapp 48.000 (in 35 Ländern) und der Börsenwert liegt bei 36 Milliarden Dollar. Wirtschaftsmagazine wie Forbes und Fortune führen EPAM regelmäßig in ihren Listen der am schnellsten wachsenden Unternehmen weltweit.
"Wir bauen die Infrastruktur für einen Hyperscaler"
Hierzulande hat nun der ehemalige SAP-, Software-AG- und Unify-Manager Peter Kürpick den Auftrag, Markanteile zu gewinnen. Die in Berlin ansässige EPAM-Filiale zählt derzeit rund 250 Mitarbeiter, rund 100 davon kamen im Juli 2021 durch die Übernahme von CORE SE an Bord. Dabei handelt es sich um einen 2009 gegründeten Spezialisten für Transformationsprojekte, der seinen Fokus auf stark regulierte Branchen wie Finance, Biotech, Automotive und Logistik legt.
"Wir stellen weltweit jeden Monat rund 1.100 neue Mitarbeiter ein und sind im zweiten Quartal um fast 40 Prozent gewachsen", freut sich der Deutschland-Chef. Ein Grund dafür sei, dass man sich ganz auf das "Digital Platform Engineering" konzentriere und in Entwicklungsprojekten den gesamten Lebenszyklus der Softwareentwicklung abbilden könne. Kürpick war bereits von 2013 bis 2019 Board-Mitglied von EPAM und hat mitverfolgt, wie sich Gründer Dobkin früh von den anderen großen Beratungsunternehmen abgrenzte, indem er sich nicht mit Themen wie Beratung oder dem Management von Altsystemen aufhielt.
"Dobkin hat von Anfang an gesagt: 'Ich will nur Software schreiben, und ich will das in einer Qualität tun, wie es die großen Softwarefirmen machen'", so Kürpick. Mit diesem Ansatz habe der Gründer schließlich einen der großen Hyperscaler als Kunden gewonnen - was den Durchbruch bedeutet habe: "Für den bauen wir ganze Teile der Infrastruktur!" Hierzulande zählen Daimler und SAP zu den großen Kunden, auch in der Finanzwirtschaft gibt es offenbar erste Erfolge, der EPAM-Manager will aber noch keine Namen nennen.
EPAM will keine Abteilungsstrukturen
Neben dem Qualitätsanspruch nennt Kürpick die interne Aufstellung des Konzerns als Erfolgsfaktor. EPAM sei ein tief vernetztes, im Kern digitales Unternehmen das kurze Kommunikationswege habe und nahezu ohne Abteilungsstrukturen auskomme. "Alle Mitarbeiter werden über ein Tool verwaltet, in dem sämtliche Informationen über Skills, Lokation und Verfügbarkeit abgelegt sind." Aus diesem Pool werde dann für jeden Kunden ein "Value Creation Network" gebildet, in dem beispielsweise Experten für Java, Oracle-Datenbank, SAP, Mainframe etc. für ein Projekt zusammengezogen würden. EPAM bedient sich dabei aus dem eigenen Bestand, aber auch aus einem Kreis von Freelancern, die ihre Qualifikation nachgewiesen haben und über eine Website genauso wie die internen Professionals eingebunden werden können.
Was die geschäftlichen Schwerpunkte angeht, hält sich das Unternehmen ebenfalls mit festen Strukturen zurück und organisiert sich lose in drei sogenannten Practices. Da ist zunächst der Branchenfokus, der unter anderem Healthcare, Financial Services und Automotive in den Mittelpunkt rückt. Dann gibt es die "Cloud Practice": EPAM fokussiert sich auf die drei großen Plattformen Amazon Web Services, Microsoft Azure und Google Cloud Services - und setzt in diesem Umfeld Kundenprojekte um. Und schließlich gibt es die "Digital Experience Practice": Projekte werden von der Kundenschnittstelle oder App bis zur Backend-Integration realisiert.
Letzteres bedeutete für EPAM einen großen Schritt: "Ursprünglich waren wir eher die Jungs, die im Keller die IT zusammengeschraubt haben", sagt Kürpick. Doch im Zuge des digitalen Wandels sei man um End-to-End-Lösungen nicht mehr herumgekommen. Shop-Lösungen, Datenbewirtschaftung, Logistik - der Kunde erwarte oft alles integriert und aus einer Hand.
- Der Sportdirektor eines Vereins
Der Sportdirektor eines Vereins stellt den Kader zusammen und gestaltet die Spiel- und Terminpläne für Wettkämpfe und Trainings. Er instruiert Talentscouts, kauft Spieler ein und stellt Bewegungsfreiheit für erforderliche Transfers sicher. Sein Ziel: Menschen zu finden und zu binden, die die Weiterentwicklung des Unternehmens konstant antreiben. Er erweitert die Suchkriterien für die Rekrutierung, stellt Mitarbeiter mit verschiedensten Hintergründen ein und ermöglicht Familien- und altersgerechte Arbeitszeitmodelle. - Führung in der Digitalisierung
Die Studie "Die Haltung entscheidet. Neue Führungspraxis für die digitale Welt" stammt von LEAD (Mercator Capacity Building Center for Leadership & Advocacy) in Kooperation mit der Unternehmensberatung Company Companions sowie der School of Public Policy (Central European University, Budapest) und dem Center for Leadership and Values in Society (Universität St. Gallen). Die Autoren empfehlen acht Rollen als Orientierungshilfen. - Die Landschaftsgärtnerin
Die Landschaftsgärtnerin gestaltet und pflegt Grünanlagen. Sie versteht das gesamte Ökosystem und weiß, wann welche Pflanzen im Jahreszeitenwechsel an welcher Stelle ihre Wirkung entfalten und wie alles zusammenspielt. Ihr Ziel: Das Unternehmen langfristig auf zustellen, wenn Krise und Veränderung zum Normalfall geworden sind. Sie ermöglicht schnelles „Prototyping“, geht unkonventionelle Partnerschaften ein und bricht Silos mittels heterogener, cross-funktionaler Teams auf. - Die Seismologin
Die Seismologin muss wissen, wo die Erde beben könnte. Dafür analysiert sie Daten, registriert feinste Erschütterungen und erkennt Spannungen frühzeitig. Sie erliegt aber nicht der Illusion, die Zukunft genau vorhersagen zu können. Ihr Ziel: Grundlagen für gute Entscheidungen in einer unübersichtlichen Welt zu schaffen. Sie etabliert „Situation Rooms“ zur Entwicklung von Handlungsstrategien, greift über digitale Plattformen auf verborgenes Wissen zu und schult ihre Intuition als zusätzliche "Datenquelle". - Der Zen-Schüler
Der Zen-Schüler ist in Ausbildung und Vorbereitung. Er lernt, reflektiert und prüft sich selbst. Achtsamkeit, Mitgefühl und Offenheit sind seine Tugenden, er pflegt eine disziplinierte (spirituelle) Praxis. Sein Ziel: Das finden, woran er sich festhalten kann, wenn sich alle an ihm festhalten. Er nutzt Coaching- und Mentoring-Programme, schafft physische Räume für den Ausgleich und richtet den Blick nach innen. - Der DJ
Der Discjockey bringt mit seiner Musik die Menschen zum Tanzen. Er setzt einen Rahmen, der motiviert, anregt und gemeinsame Energie erzeugt. Zugleich hat er ein offenes Ohr für Anregungen und sensible Antennen für das richtige Stück im richtigen Moment. Sein Ziel: Eine Kultur der Zugewandtheit zu schaffen – aber mit dem Fokus auf Ergebnisorientierung. Dafür baut er Empathie als Führungskompetenz auf, schafft Räume, in denen Menschen gerne arbeiten, und agiert als Vorbild für Zugewandtheit und Leistungsorientierung. - Die Intendantin eines Theaters
Die Intendantin eines Theaters wählt die Stücke für die Aufführung aus. Sie entwickelt den roten Faden und prägt die gesellschaftliche Wirkungskraft ihres Hauses. Die Künstler und deren Expertise bindet sie dabei ein. Ihr Ziel: in Zeiten großer Unsicherheit und Unplanbarkeit Orientierung zu geben. Über ein „Strategy Board“ schafft sie die Voraussetzung für Richtungsentscheidungen schaffen, erhöht mittels interaktiver Beteiligungsformen die Einigkeit über die Richtung – und hat den Mut zu klaren Ansage in der Krise. - Die Trainerin
Die Trainerin leitet eine Mannschaft taktisch, technisch und konditionell an. Sie bestimmt Trainingsablauf, Mannschaftsaufstellung und Strategie. Sie muss für Misserfolge geradestehen, Erfolge lässt sie ihrem Team. Ihr Ziel: Die Mitarbeiter zu mehr Verantwortungsübernahme zu befähigen. Dafür entwickelt sie über zeitgemäße Lernformate Kompetenzen entwickeln, baut gegenseitiges Vertrauen auf und führt Anreize zur Übernahme von Verantwortung ein. - Der Blogger
Der Blogger kommentiert Geschehnisse – zugespitzt, aufrüttelnd und meist aus einer persönlichen Sichtweise. Er will die Welt verstehen, erklären und übersetzen. Er lebt vom direkten Feedback der Leser. Sein Ziel: Veränderungsbereitschaft in die DNA des Unternehmens zu schreiben. Er kaskadiert die Geschichte der Veränderung in die Firma, moderiert gemeinsame Lernprozesse und gibt sichtbare Veränderungsanstöße.
Tools für die digitale Transformation
Tools spielen bei EPAM eine große Rolle, nicht nur für die interne Organisation. Mit TelescopeAI verfügt das Unternehmen über eine Plattform, die verschiedene Aspekte der digitalen Transformation unterstützt. Beispielsweise gibt es eine Lösung zur Unterstützung des Topmanagements, um den digitalen Umbau ganzheitlich zu steuern und zu monitoren.
Ein weiteres Tool erhalten IT- und Produktteams, um Skills und Projekte zu managen und dabei - dank KI-basierter Insights - ständig Optimierungen vorzunehmen. Andere Werkzeuge beschäftigen sich mit der Steuerung betrieblicher Prozesse, der Unterstützung von Teams, die mit Compliance- und Regulatorik-Themen betraut sind oder mit branchenspezifischen Regularien und Standards, die bei der Transformation zu berücksichtigen sind.
Um den Fortschritt von Projekten mit EPAM-Beteiligung verfolgen zu können, erhalten Kunden ebenfalls Werkzeuge an die Hand. "Die sehen dann zum Beispiel auf einem Dashboard, dass wir bei Sprint 27 von insgesamt 36 geplanten Sprints angekommen sind. Und können jederzeit Korrekturwünsche anbringen", führt Kürpick aus. Stolz ist er auf ein weiteres Tool, das dem Kunden helfen soll, die Migrationsfähigkeit von Altanwendungen in die Cloud zu beurteilen. "Mit migVisor sind wir zu einem präzisen Readiness-Check im Stande. Dieses Tool nutzt auch Google."
Über 700 Menschen kümmern sich um das Recruiting
Bleibt die Frage nach dem vor allem in Deutschland knappen Personal: Wie findet EPAM die Professionals, die für sein People Business nötig sind? "Wir haben da eine richtige Maschine aufgebaut", sagt Kürpick. "Über 700 Menschen beschäftigen sich weltweit damit, die besten Talente zu finden und einzustellen."
Da EPAM viele Freiräume biete - man gehöre beispielsweise zu den 20 größten Open-Source-Kontributoren der Welt - falle das gar nicht so schwer. "Wir sind ein sehr technisches Unternehmen, das ist für viele IT-Experten reizvoll". Zudem gebe es Möglichkeiten, sich zu entfalten. Wer nebenher sein eigenes Startup gründen wolle, bekomme das in 90 Prozent der Fälle genehmigt.
Hinzu komme, dass es keine Abteilungsstrukturen und kaum Bürokratie gebe. Die Beschäftigten hätten zudem große Freiheiten bezüglich ihrer Aufgaben: "Ein Automotive-Experte kann bei uns ohne weiteres auch an einem Projekt für die Pharmaindustrie mitarbeiten. So etwas spricht sich rum."
- Platz 1: Security-Experten
Experten in der IT-Security können mit einem Jahresgehalt von 74.300 Euro rechnen. - Platz 2: KI-Architekten
KI-Architekten verdienen durchschnittlich 69.500 Euro im Jahr. - Platz 3: DevOps Engineers
DevOps Engineers nehmen den dritten Platz im Gehaltsranking ein: 66.200 Euro im Jahr. - Platz 4: Data Scientists
Der beliebte Job des Data Scientist kann 65.500 Euro im Jahr versprechen. - Platz 5: Data Engineers
Data Engineers richten Datenbanken ein und bekommen dafür ein Jahressalär von 59.300 Euro. - Platz 6: Backend- und Frontend-Entwickler Fullstack
Entwickler im Back- und Frontend können mit 57.000 Euro im Jahr rechnen. - Platz 7: Web Developer
Web Developer entwickeln interne Netzwerke und können dafür bis zu 48.700 Euro verdienen. - Platz 8: Fachinformatiker für Daten und Prozessanalyse
Fachinformatiker und -informatikerinnen für Daten und Prozessanalyse verdienen im Schnitt 47.400 Euro. - Platz 9: Kaufleute für Digitalisierungsmanagement
Die neue Berufsbezeichnung "Kaufleute für Digitalisierungsmanagement" meint das Jobprofil des Informatikkaufmanns- beziehungsweise der -kauffrau und schneitet mit 45.750 Euro am schlechtesten im Ranking der beliebtesten IT-Berufe ab.