Das Projekt auf der Kippe
Der Weg zum Erfolg war laut Elsner mit Stolpersteinen gepflastert. So gestaltete sich die Zusammenarbeit mit dem Softwareanbieter in der Anfangsphase schwierig. Dessen technikzentrierte Sichtweise wollte so garnicht zur der in der LBS-Strategie festgeschriebenen Prozessorientierung passen. Zudem war die LBS der erste Update-Kunde aus dem Finanzbereich. "Vom Vertrieb eines Spezialkreditanbieters hatten die keine Ahnung", fasst Elsner die Startprobleme zusammen. "Das Projekt stand deshalb ein paar mal auf der Kippe." Allerdings lobt er die Unterstützung des Update-Vorstands, die auch dann nicht nachließ, wenn sie für den Softwarehersteller mit Mehrkosten verbunden war.
Die LBS-Gruppe gehört zur Sparkassen-Finanzgruppe und besteht aus elf Landesbausparkassen mit abgegrenzten Geschäftsgebieten. Sie betreut über neun Millionen Kunden und weist einen Bestand von 11,5 Millionen Bausparverträgen mit einem Volumen von 233,3 Milliarden Euro auf. Seit der Fusion am 1. Januar 2001 sind die Landesbausparkassen in Niedersachsen und Berlin als LBS Norddeutsche Landesbausparkasse Berlin - Hannover mit einem Doppelsitz in Berlin und Hannover vertreten. Mit einer Bilanzsumme von rund 7,2 Milliarden Euro im Jahr 2003 ist das Unternehmen die viertgrößte LBS in Deutschland.
Als problematisch erwies sich auch der häufige Wechsel der Projektleiter. Auf LBS-Seite verließ der erste das Unternehmen nicht freiwillig, seine Nachfolgerin machte intern Karriere, der Dritte führte das Projekt schließlich zum Erfolg. Auch auf Update-Seite musste der anfangs Verantwortliche erst das Handtuch schmeißen, bevor die Zusammenarbeit richtig funktionierte.
Während der CRM-Einführung kam es Elsner zufolge zu heftigen Verwerfungen auf der Personalseite: "Unter anderm die mangelnde Technikakzeptanz aber auch die damalige Altersstruktur führte dazu, dass wir rund die Hälfte unserer 300 Außendienstmitarbeiter austauschen mussten." Zirka 75 Handelsvertretern sei ein Wechsel nahegelegt worden, weitere 75 hätten sich nicht mit den neuen Geschäftsprozessen anfreunden können und der LBS deshalb den Rücken zugewandt. "Freie Handelsvertreter sind wie freie Künstler und lassen sich nur ungern ein Korsett anlegen", resümiert Elsner. Sie sträubten sich nicht nur gegen die "Bevormundung" durch das System sowie den Einsatz von Notebooks. Etliche hätten unter anderem ein Problem mit der so entstandenen Transparenz gehabt, da sie Kundendaten als orginär eigenen Besitz angesehen hätten.
Sowohl die LBS als auch Update mussten einiges an Lehrgeld bezahlen. Rückblickend ist Elsner jedoch nach wie vor überzeugt, die richtige Wahl getroffen zu haben: "Von der ungeplanten Entwicklungspartnerschaft haben wir beide profitiert. Ein großer Anbieter, mit dem man nicht auf Augenhöhe verhandeln kann, hätte unsere speziellen Anforderungen bestimmt nicht so bereitwillig umgesetzt."