Viele Unternehmen haben in den vergangenen Jahren einen Chief Digital Officer (CDO) installiert. Als Berater der internationalen Personalberatung Spencer Stuart und Experte für die Besetzung von Führungspositionen im Technologiebereich können Sie beurteilen, ob sich das gelohnt hat?

Gollenia: Tatsächlich hat es im Zuge der einsetzenden Digitalisierung einen richtigen Hype um den CDO gegeben. Wer sich als großes oder zumindest mittelgroßes Unternehmen keinen leistete, stand im Verruf, die Digitalisierung nicht ernst zu nehmen. Oftmals kollidierte aber die Aufgabe, eine Digitalstrategie zu entwickeln sowie die Unternehmensbereiche bei der Transformation zu verzahnen, mit mangelnden Ressourcen und dem geringen Rückhalt im Unternehmen. Das machte es für viele CDOs von Anfang an nicht leicht. Der Trend geht nun eher dahin, dass die Rolle des CDO in ein paar Jahren obsolet wird. Nicht zuletzt deshalb, weil viele Betriebe begriffen haben, dass Digitalisierung heute in der gesamten Führungsspitze verankert sein muss, ideell, aber auch in Sachen Know-how. Schon jetzt hat beispielsweise nur noch rund ein Drittel der größten börsennotierten Unternehmen in Deutschland einen CDO an Bord. Im Vorstand ist er nirgendwo vertreten.

Was bedeutet diese Entwicklung für den CIO?

Gollenia: Es hat die Situation nicht besser gemacht, dass vielerorts der CDO in puncto Transformation den Hut aufbekam. Der Grund: CIOs verharrten oft in einer Rolle als Verwalter der IT-Infrastruktur oder "Ausführer" der von oben verordneten Digitalisierung. Oft wurde ein CDO geholt, weil der IT-Chef für die Zielerreichung nicht ausreichend qualifiziert war. Dieses Spannungsfeld ist noch nicht überwunden. Ende 2018 haben wir die Dax-30-Unternehmen untersucht und herausgefunden, dass die Posten mehrheitlich noch zu konservativ besetzt werden. Denn eigentlich ist die Position des CIO ja bedeutender geworden, weil Technologie immer wichtiger wird. Heute ist jedes Geschäft digital und das ist sowohl Herausforderung als auch Chance für CIOs.

Das heißt, IT-Chefs sind die eigentlichen Gewinner?

Gollenia: Es hängt im Einzelfall natürlich von der Organisationsstruktur ab, aber der CIO kann die am besten geeignete Person sein, um die Führung in der digitalen Transformation zu übernehmen. Das erfordert allerdings ein hohes Maß an funktionsübergreifendem Verständnis und Zusammenarbeit. Ein CIO, der diese schwierige Aufgabe bewältigen will, wird in Zukunft die per se vorauszusetzenden technischen Fähigkeiten und seine digitale Visionskraft auch mit einer Prise Geschäftssinn und einer Reihe von Soft Skills kombinieren müssen, um im Rennen zu bleiben. Unternehmen suchen zu Recht Leute, die über die eigene Komfortzone hinausgehen.

Von welchen Fähigkeiten reden wir konkret?

Gollenia: Da wäre zum einen strategisches Denken. CIOs müssen sich auf die großen Geschäftsprobleme konzentrieren sowie Pläne und Strategien entwickeln, um sich an die sich schnell verändernde digitale Umgebung anzupassen. Auf strategischer Unternehmensebene werden CIOs in Zukunft deshalb digitale Strategien beraten und entwickeln, die neue, technologiegetriebene Geschäftsmodelle ermöglichen. Zum anderen müssen IT-Chefs heute in der Lage sein, Führung zu übernehmen. Dazu gehört nicht nur die große Herausforderung, die Unternehmensorganisation auf die Vorteile der digitalen Transformation auszurichten; ein CIO muss auch gut kommunizieren können, um alle im Unternehmen mitnehmen zu können, und sich auch trauen, veraltete Arbeitsweisen in Frage zu stellen. Ganz generell sollte er sich in diesem Zusammenhang für eine Unternehmenskultur einsetzen, die Risikobereitschaft belohnt und damit Menschen ermutigt, neue Ideen zu verfolgen. Neue, digitale Geschäftsmodelle können schließlich nur in einer innovationsfördernden Kultur gedeihen.

Ihre Studie zur Rolle des CIO zeigt, dass der Dax-30-CIO männlich, deutsch und schon lange im Berufsleben ist. Kann so eine Person sich das alles noch aneignen?

Gollenia: Tatsächlich fanden wir nur zwei Frauen und nur vier CIOs aus dem Ausland vor. 68 Prozent der IT-Leiter sind Eigengewächse, 21 Prozent von ihnen haben sogar noch nie in einem anderen Unternehmen gearbeitet. Das Durchschnittsalter mit 52 Jahren sagt allein nicht viel aus - wichtig ist, lernfähig zu bleiben und sich weiterzubilden. Insofern kann zu Ihrer Frage nur sagen: Ja, jeder kann in seiner Führungspersönlichkeit weiterwachsen, und wir sehen, dass viele Betriebe auf interne Führungsnachfolge setzen. Allerdings verfügten zwei von drei CIOs bis ihrer Ernennung über keine Erfahrung in dieser Funktion. Mit dem nächsten Generationswechsel gilt es, die Stellenbeschreibung den heutigen Gegebenheiten anzupassen und den Suchradius in Sachen Kompetenzen, Diversität und Internationalität zu erweitern.

Was müssen die Unternehmen noch tun, um mehr aus der Rolle herauszuholen?

Gollenia: Ich plädiere für eine neue Sicht auf die IT und ihre Bedeutung. Im angloamerikanischen Bereich etwa ist der CIO viel wichtiger und berichtet, anders als hierzulande viel öfter direkt an den CEO. So kann aus einer vagen Suche nach einem "Digitalbeauftragten" dann gegebenenfalls die strategische Weiterentwicklung des IT-Chefs oder die externe Identifizierung eines geeigneten CIO mit entsprechender Aufwertung der Abteilung werden. Wichtig ist, dass sowohl CIOs als auch die Führungsebene erkennen: IT-Verantwortlichen kommt eine ganz besondere Rolle bei der Transformation von Geschäftsmodellen zu - die Gelegenheit dazu, nicht nur die Führungsrolle von CIOs neu zu definieren, sondern auch die Funktion ihrer Abteilung, war nie besser als heute.