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Weshalb E-Commerce-Projekte häufig scheitern

07.10.2001
Von Thomas Wuttke
MÜNCHEN (COMPUTERWOCHE) - Im Zusammenhang mit E-Commerce-Projekten unterschätzen die Verantwortlichen häufig die Komplexität des Vorhabens sowie seine Auswirkungen auf die Unternehmensorganisation. Deshalb werden sowohl die Ablauf- und Terminpläne als auch die Kostenkalkulationen schnell Makulatur.

Viele Unternehmen verfahren beim Planen und Realisieren ihrer E-Commerce-Projekte nach der olympischen Maxime: Dabeisein ist alles. Neutrale Beobachter gewinnen oft den Eindruck, es gebe dort gar keine - oder zumindest nur eine vage - E-Commerce-Strategie. Die Projekte werden voller Elan gestartet, häufig getrieben von der Angst, die Mitbewerber könnten schneller sein. Doch nach ein bis zwei Monaten, sobald sich die ersten Hindernisse zeigen, sinkt die Begeisterung. Und ein Jahr später gestehen die Verantwortlichen dann kleinlaut: Wir stellen das Projekt ein.

Diese Flops passieren in kleinen Unternehmen und in großen Konzernen gleichermaßen. Eine häufige Ursache: Die Unternehmensführer haben, wenn sie das Wort "E-Commerce" hören, Dollarzeichen in den Augen. Jeder denkt an den Satz von Michael Gorbatschow: Wer zu spät kommt, den bestraft das Leben. Entsprechend überhastet werden viele Projekte initiiert - oft unter Vernachlässigung aller Regeln des Projekt-Managements.

In E-Commerce-Projekten sind dieselben Vorgehensweisen zu beachten wie beim klassischen Projekt-Management. Auf die Frage, woran ihre Projekte scheitern, nennen die Mitarbeiter oft dieselben Gründe, die auch in "klassischen" Projekten eine Rolle spielen. Auf der Mängelliste stehen Stichworte wie "ungeklärte Schnittstellen", "vage Projektziele" und "mangelnde Akzeptanz durch die Mitarbeiter". Daneben ist häufig zu registrieren, dass die Komplexität des Vorhabens sowie die Interdependenzen zwischen Projekten, Abläufen und Prozessen unterschätzt werden. Darüber hinaus beklagen die Mitarbeiter von E-Commerce-Projekten häufig, sie fühlten sich von der Geschäftsleitung im Stich gelassen. Die Unternehmensführung erkläre zwar, das Projekt habe strategische Bedeutung, aber wenn sich die ersten Probleme zeigten, gehe sie auf Tauchstation.

Die Analyse der Ursachen für das Scheitern von E-Commerce-Projekten fördert meist eine bestimmte Erkenntnis zu Tage: Grundlegende Fehler wurden schon beim Initiieren und Planen der Projekte begangen. Die Probleme konzentrieren sich auf die Themenfelder Personal, Organisation und (internes) Marketing.

Relativ selten bereitet die technische Umsetzung des Projekts Schwierigkeiten; das liegt unter anderem daran, dass sich die nötige technische Kompetenz meist problemlos von externen Dienstleistern einkaufen lässt.
Schwieriger ist es, die E-Commerce-Strategie zu definieren, die mit dem Projekt verfolgt wird. Diese Aufgabe kann kein externer Dienstleister übernehmen - genauso wenig, wie er dafür zuständig ist, dass alle direkt oder indirekt betroffenen Mitarbeiter und Bereiche (sowie unter Umständen auch die Lieferanten und Schlüsselkunden) mit ins Boot kommen.

Ähnliches gilt für das Definieren des Projektumfangs und der Projektziele. Dies sind originäre Management-Aufgaben. Trotzdem werden diese beiden Determinanten in E-Commerce-Projekten oft nur vage definiert. Dementsprechend schwer fällt nicht nur die Kostenplanung, sondern auch die Feststellung, ob und wann das Projekt erfolgreich ist.

In vielen Unternehmen unterscheiden sich die Vorstellungen der Beteiligten beziehungsweise Betroffenen hierüber ebenso wie darüber, was ein "gutes Gehalt" oder eine "große Feier" ist. Erfolg bedeutet zum Beispiel für die Techniker: "Hauptsache, die Plattform läuft." Für die Marketing-Experten ist er gleichbedeutend mit: "Hauptsache, die Seite wird oft angeklickt." Der Verkaufsleiter definiert ihn so: "Hauptsache, wir machen zusätzlichen Umsatz." Und für den Geschäftsführer ist das Projekt erfolgreich, wenn die Nutzer sein Porträtfoto schon nach wenigen Klicks erreichen. Auch solche - scheinbar irrationale - Erwartungen spielen eine Rolle dafür, welche Unterstützung ein E-Commerce-Projekt erfährt.

Faktor Mensch wird unterschätzt

Generell wird die Bedeutung des Faktors Mensch unterschätzt. Ängste und Hoffnungen, Emotionen und Sehnsüchte finden bei der Projektplanung keine Berücksichtigung. Treten hier Probleme auf, ist es meist zu spät, das Projekt noch in die Erfolgsspur zu setzen.
Deshalb müssen die Projektverantwortlichen schon in der Planungsphase zweierlei analysieren:

- Wer sind die "Stakeholder", sprich: die Personen (und Organisationen), die aktiv am Projekt beteiligt sind oder deren Interessen von ihm berührt werden?
- Inwieweit sind diese von dem Projekt betroffen, welche Erwartungen knüpfen sie also daran?

Ebenso wichtig ist es, sich von Anfang an mit allen Betroffenen zusammensetzen, um zu klären:

- Was bedeutet Erfolg für jeden Einzelnen und für das gesamte Unternehmen?
- Woran lässt er sich messen?

Häufig wird nur analysiert, welche Auswirkungen das Projekt auf die Organisation als Ganzes hat, aber nicht, wie es sich auf die Arbeitssituation jedes Einzelnen auswirkt.

Folglich ergibt sich während des Projektverlaufs oft eine Situation wie die folgende. Nach einiger Zeit registrieren die Verantwortlichen, dass sich die Versandabteilung gegen das Projekt sperrt. Der Grund dafür wurde in der Planungsphase übersehen, aber von der betroffenen Abteilung messerscharf erkannt: Aufgrund der Internet-Präsenz des Unternehmens fordern die Kunden künftig verstärkt Info-Material via Web an; damit werden die Stellen der Versandmitarbeiter, die bisher die Prospekte eingetütet haben, überflüssig. Schlimmer noch! Die Bedeutung des gesamten Bereichs sinkt. Und deshalb kooperieren weder die Mitarbeiter des Versandbereichs noch deren Vorgesetzter in der gewünschten Weise mit dem Projektteam.

Nur wenn die Interessen der Stakeholder bei der Projektplanung genau untersucht werden, ist auch ein gezieltes Risiko-Management möglich. Bleibt es aus, sind schnell alle Termin- und Ablaufpläne hinfällig, und die Kosten laufen aus dem Ruder, weil die Planer von einem idealen Projektverlauf ausgegangen sind.

Den für E-Commerce-Vorhaben Verantwortlichen muss bewusst sein, dass Unternehmen organische Gebilde sind, in denen quasi alles mit allem verwoben ist. Nur dann werden sie die Projekte so planen, dass sich die Probleme schon im Vorfeld erkennen lassen.

Doch dies allein genügt nicht. Auch bei professionellster Planung ist eines nötig: Die Unternehmensleitung muss das Projekt immer mit Nachdruck promoten. Sonst bleiben alle Aussagen über seine strategische Bedeutung Lippenbekenntnisse. Bei jedem Projekt, das Strukturen und Abläufe verändert, gibt es Verlierer, also auch offene oder versteckte Widerstände. Wenn die Unternehmensleitung nicht mit ihrer gesamten Macht hinter dem Vorhaben steht, kämpfen die Projektleiter auf verlorenem Posten.