Mit Angaben zum finanziellen Aufwand des "Projekts" tut sich der IT-Chef angesichts der Entstehungsgeschichte des wertorientierten IT-Kosten-Managements schwer. Ein Anhaltspunkt: Mit der kontinuierlichen Verfeinerung des Systems sei ein dediziertes vierköpfiges Team heute das ganze Jahr über beschäftigt. Ebenfalls nicht leicht auf den Punkt zu bringen ist der unmittelbare Nutzen des Konzepts für die Bank: Indirekt zeige sich der Erfolg des Modells an einem Rückgang der IT-Ausgaben um fast 30 Prozent - was allerdings nicht allein auf das Kosten-Management-System zurückzuführen sei, wie Rausch einräumt. "Aber hätten wir dieses Modell nicht gehabt, wäre es deutlich schwieriger gewesen, mit den knapperen Ressourcen auszukommen."
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Die Fusionssünden Bei einem Firmenzusammenschluss muss die IT Schwerstarbeit leisten. Dabei legen die Unternehmen ihren Technikabteilungen laut Luis Praxmarer, Senior Vice President Emea bei der Meta Group, häufig folgende Steine in den Weg: Die IT wird zu spät über ein Fusionsvorhaben informiert, was sorgfältige Planung verhindert und zu zeitlichen Engpässen bei der Umsetzung führt. Der strategische Hintergrund des Firmenzusammenschlusses ist nicht hinreichend bekannt und erschwert die Entwicklung einer sinnvollen IT-Integrationsstrategie. Der Mangel an Vorlaufzeit behindert den Aufbau einer flexiblen IT-Architektur, die die Integration erleichtern würde. Heterogene Organisationsstrukturen des fusionierten Unternehmens und der IT führen zu Kommunikationsproblemen. Eine Rundum-Bestandsaufnahme (Due Diligence) ist Voraussetzung für eine erfolgreiche Integration, wird jedoch häufig nur als "optionaler" Punkt auf der To-do-Liste gehandelt. Somit lassen sich die erhofften Synergieeffekte nicht erzielen. Da die Fusionsaufgaben neben der täglichen Arbeit der IT zu stemmen sind, kommt es nicht selten zu personellen Engpässen. |
Die größte Herausforderung stellte es für den LBBW-Manager dar, von dem theoretischen Denkansatz vieler am Markt befindlicher Management-Frameworks zu einem konkreten, zur eigenen Situation passenden Modell zu finden und dieses so mit Leben zu füllen, dass es als selbstverständlich empfunden wurde. So habe es anfangs erhebliche Akzeptanzprobleme gegeben: "Für den einen war das Modell zu detailliert, für den andern zu grob", blickt Rausch zurück. Dennoch ist es offenbar gelungen, einen Detaillierungsgrad zu finden, den alle akzeptieren konnten. "Heute redet niemand mehr darüber", freut sich der IT-Leiter.
Klartext bei den SLAs
Den letzten Schliff soll das Modell in Form von Service-Level-Agreements (SLAs) erhalten, die für den Fachbereichsanwender noch leichter nachzuvollziehen und überprüfbar sind. Ziel ist demnach, die Leistungserbringung künftig sauber in fachbereichsbezogenen Prozessen abzubilden. Damit hat die LBBW-IT vor rund sechs Monaten begonnen. Mittlerweile hat sie 15 SLAs etabliert, deren Einhaltung regelmäßig gemessen wird - und zwar im 15-Minuten-Takt. "Das dient als eine weitere Dokumentation unserer Leistungsfähigkeit", so Rausch.