In Anlehnung an dieses Prinzip wurden die Kernprozesse und -produkte der Universalbank in neun IT-Produktlinien - beispielsweise "Kontoprodukte", "Wertpapiergeschäft", "Handel", "Unternehmenssteuerung" und "Customer-Relationship-Management" - abgebildet und deren rund 400 Anwendungssysteme zu überschaubaren 30 IT-Produkten gebündelt. Um diese professionell bereitstellen zu können, musste aber auch die IT-Organisation an den Produktlinien ausgerichtet werden. "Hierzu waren klare Verantwortungsstrukturen erforderlich", so Rausch. Heute bildet eine Produktlinie eine IT-Organisationseinheit, für die in der Regel ein Entwicklungsverantwortlicher zuständig ist. Auf diese Weise ließen sich größtmögliche Effizienz in Sachen Kommunikation, aber auch eine ganzheitliche Sichtweise sicherstellen.

Künftig hat jede IT-Leistung ihren Preis

Kostensenkungsmaßnahmen erfordern jedoch nicht nur greifbare IT-Leistungen, sondern auch Transparenz hinsichtlich der Preise. "Eine tatsächliche Preisbildung gibt es momentan noch nicht. Wir haben den einzelnen Produkten zunächst einmal die Kosten zugeordnet", räumt der IT-Chef ein. Derzeit verrechnet die LBBW die Leistungen ihres RZs, der Anwendungsentwicklung und der Stabsfunktionen stufenweise über vereinbarte Abrechnungsschlüssel und legt sie auf die Fachbereiche um. Dabei werden die geplanten Produktkosten, Abnahmemengen sowie ein Sicherheitsaufschlag kalkuliert und nach tatsächlicher Nutzung fakturiert. "Echte" Preise, die dann einmal pro Jahr festgelegt werden, will die IT-Abteilung in einem nächsten Schritt einführen. "Dann bewegen wir uns schon in Richtung Profit-Center, während die LBBW-IT heute noch als reines Cost-Center tätig ist", so Rausch.

Für Rauschs Team war es eine Herausforderung, statt eines radikalen Cost-Cuttings differenzierte Kostensenkungen dort vorzunehmen, wo es sinnvoll und notwendig war. Zu diesem Zweck unterscheidet die LBBW bei der Einordnung ihrer IT-Projekte strikt zwischen den beiden Wertbeitragskategorien "Run" und "Change". Erstere umfasst alle Aufwendungen zur Aufrechterhaltung des Betriebs sowohl der Anwendungen als auch der darunter liegenden technischen Plattformen. Unter die Kategorie Change wiederum fallen alle Investitionen in Veränderungen der bestehenden IT - etwa zum Aufbau neuer oder zum Ausbau bestehender Geschäftsfelder sowie für notwendige gesetzliche Änderungen.

"Für die Kategorie Change haben wir uns nicht nach den einzelnen Fachbereichen ausgerichtet, sondern einen Budgettopf für die Gesamtbank gebildet", so Rausch. Die formale Vorgabe lautet: Wer ein Veränderungsprojekt durchsetzen will, muss mit einer detaillierten Kosten-Nutzen-Rechnung überzeugen und den Return on Investment (RoI) darstellen. Die Bewertung und Priorisierung der so generierten Projektanträge findet dann in der Projektekommission der LBBW statt, die in der Regel einmal pro Quartal tagt. Diese Vorgehensweise mündete sowohl in einer deutlich höheren Disziplin auf Seiten der Fachbereiche als auch in einer Produktivitätssteigerung der IT. Beides habe zu einer spürbaren Stabilisierung der Kostensituation geführt, so Rausch. Seine Vermutung: "Wer die Hürden eines Business-Case nimmt, hat wohl tatsächlich dringend etwas zu verändern."

Kostenrückgang um 30 Prozent