Die im Rahmen eines Projekts namens "Spirit" vorgenommene Mammutinventur lieferte die erforderlichen Informationen zu Redundanzen und gab zudem Aufschluss über Lücken: "Keines der Systeme aus den Althäusern deckte die strategischen Anforderungen an die neue Universalbank, die ja auf einen Schlag ungleich größer geworden war und ihr Geschäftsmodell beträchtlich ausgedehnt hatte, hinreichend ab", schildert Rausch die damaligen Gegebenheiten. Aufgrund der starken Heterogenität der fusionierten IT-Landschaft waren demnach Schritt für Schritt in allen wesentlichen Systemschwerpunkten Entscheidungen zu treffen - sei es zugunsten einer Eigenentwicklung, für Standardprodukte oder dafür, einzelne Geschäftsprozesse auszulagern beziehungsweise die eine oder andere IT-Leistung von außen einzukaufen.
Das Projekt Spirit bot eine verlässliche Grundlage für die zahlreichen Fusionsprojekte in den folgenden fünf Jahren. Dazu zählten unter anderem die Standardisierung der gesamten PC-Landschaft und die Ablösung der ehemaligen Eigenentwicklungen im Bereich Rechnungswesen durch SAP-Software. Darüber hinaus war die Konsolidierung der drei Rechenzentren der Vorgängerinstitute zu stemmen. Hier waren zwei klassische RZs auf Basis von IBM-Mainframes und ein Unix-Server-gestütztes zusammenzuführen.
Mehr Transparenz bei den IT-Leistungen
Im Bewusstsein, aufgrund der multiplen, teilweise parallel zu lösenden Fusionsaufgaben nicht kostenoptimiert zu operieren, begann die LBBW, ein umfassendes IT-Kosten-Management-Modell auszuarbeiten. Als Basis dienten die im Zuge der Bestandsaufnahme gewonnene Metrik und die entsprechende Klassifizierung des IT-Equipments. Um die Kostenposition der IT nachhaltig zu verbessern, musste jedoch auch hinsichtlich der IT-Leistungen mehr Transparenz geschaffen werden. "Angefangen haben wir im RZ-Bereich mit einem Benchmarking, das für den Fachbereichsanwender nachvollziehbar sein sollte und letztendlich dazu diente, Effizienz, Produktivität und Wirtschaftlichkeit des geplanten konsolidierten Rechenzentrums zu untersuchen. Von einem Kosten-Management-Modell hat damals allerdings noch niemand gesprochen", beschreibt der IT-Direktor die eher evolutionäre Entstehung des Konzepts.
Grundsätzlich stand sein Team vor der Herausforderung, sämtliche IT-Leistungen so zu paketieren, dass sie zum einen für die Technikabteilung zu managen waren, zum anderen für die Fachbereiche verständlich wurden. "Hierzu haben wir ein Stück weit in die Industrie hineingeschaut und uns an den dort üblichen Konzepten des Produkt-Managements orientiert", so Rausch. In der Praxis erwies sich die Zusammenfassung von Anwendungen zu sinnvollen IT-Produkten im Bankenumfeld zunächst jedoch als schwierig. So wurden in einem ersten Ansatz IT-nahe Leistungen - etwa ein DV-System, ein Entwicklungstag oder die Bereitstellung von einem Mips Rechnerleistung - als "IT-Produkte" definiert. "Erst eine durchgängig fachliche, an den Kernprozessen der Bank ausgerichtete Produktsicht stellt aber den Kunden, der die IT-Leistung für die
Erfüllung seiner Aufgaben kauft, in den Mittelpunkt des IT-Managements", erläutert der LBBW-Manager die Weiterentwicklung des Modells.