Erfolgreiche Gründer konzentrieren sich zu Recht vollständig darauf, ein neues Angebot am Markt zu platzieren. Doch kein Geschäft ist risikolos, das lehrt nicht zuletzt die weltweite Finanzkrise. Risiko-Management für Gründer setzt jedoch andere Akzente als bei etablierten Unternehmen: Gründer brauchen eine Vorwärtsstrategie, um erfolgreich zu sein. Zugleich sollten sie lernen, den Blick über den Tellerrand des eigenen Geschäftes zu richten - denn Märkte sind heute vielfältig miteinander verwoben. Wo liegt also die gesunde Mitte zwischen kalkuliertem Risiko und Wahnwitz?
"Chancen" oder allenfalls "Herausforderungen" bieten sich Existenzgründern, doch kaum jemand warnt sie vor den Kehrseiten des Erfolgs. Hier geht es nicht um die Angst vor dem Scheitern. Stattdessen sollte durchaus über "Risiko" und "Gefahr" gesprochen werden, statt mit euphemistischen Bezeichnungen zu übergehen, dass Chancen immer auch Gefahren bergen. Einige der Gefahren liegen in der eigenen Geschäftspraxis, andere in Fehlsteuerungen des Marktes. Gutes Risiko-Management sollte helfen, Untiefen zu vermeiden und dennoch hart am Wind zu segeln.
Risiken ungleich verteilt
Weder "Schwarzseher" noch "Optimisten" verfolgen die richtige Strategie, lehrt Matthias Haller, Professor im Ruhestand der Universität St. Gallen und Gründer der Stiftung "Risiko-Dialog". Er weist darauf hin, dass ein Unternehmer wie jedermann unbewusst davon ausgeht, Risiken unterlägen einer Art Normalverteilung: Der Gründer unterstellt, dass in einer durchschnittlichen Gewinnsituation eine Abweichung nach oben nur Chancen birgt, nach unten nur Verluste. Diese Vorstellung basiert jedoch auf der eigenen - beschränkten und kurzfristigen - Erfahrung, weniger auf der Realität.
Denn zunächst sollte eine gute Planung darauf hinaus laufen, ein angestrebtes Ergebnis auch zu erreichen. Mit gleichem Einsatz mehr zu erreichen ist möglich, jedoch unwahrscheinlich. Anzunehmen ist eher, dass im Verlauf der Etablierung eines Unternehmens verstärkte Anstrengungen unternommen werden müssen, um den Gewinn weiter zu steigern. Das Risiko eines Scheiterns ist jedem bewusst, doch ein entsprechendes Risiko-Management für die Zwischentöne fehlt häufig.
Sieben gute, sieben schlechte Jahre
Wenn jedes "Mehr" zur Planung unwahrscheinlich ist, dann zeigt die Wirklichkeit einen anderen Verlauf als eine Normalverteilung. Ergebnisse sind "volatil", das Risiko schwankt im Verlauf der Zeit. Und wer genau hinschaut, entdeckt, dass sich die alte Regel der sieben guten und sieben schlechten Jahre bestätigt. Das bedeutet, dass nicht nur für Ehen, auch für Unternehmen im siebten und achten Jahr ihres Bestehens statistisch eine Ausnahmegefahr besteht. Gerade bei anhaltenden Gewinnen sollte sich der Unternehmer immer stärker der heraufziehenden Gefahren - in finanzieller, technologischer und sozialer Hinsicht - bewusst sein.
Der Abschwung nach der deutschen Wiedervereinigung, das Platzen der Dotcom-Blase und zuletzt die Subprime-Krise stellen solche Ausnahmerisiken dar. Hinzu kommt, dass eine ausgeprägte Gewinnstrategie immer höhere Risiken mit sich bringt. Sind die Economies of scale einmal ausgeschöpft, lässt sich eine weitere Gewinnsteigerung nur durch Inkaufnahme erhöhter Gefahren erzielen. Wer zum Beispiel von mehreren Produktionsstätten nur eine erhält, das Personal ausdünnt bis auf die besten Performer oder sich gar den besten Kunden zum einzigen Kunden macht, baut seine wachsende Wertschöpfung auf ein immer riskanteres Fundament. Je mehr ein Unternehmen auf Diversifikation verzichtet und sich ausschließlich auf eine Kernkompetenz beschränkt, desto verwundbarer wird es. Dieser Zusammenhang wird häufig vernachlässigt, wie Professor Haller betont.