Die Globalisierung der Weltwirtschaft ist ein, wenn nicht der Trend unserer Zeit. Handelsbarrieren werden aufgehoben, die grenzenlose Verzahnung von Märkten nimmt mit atemberaubender Geschwindigkeit zu. Große Unternehmen erzielen immer mehr Vorteile durch die entsprechende Anpassung von Entwicklung, Produktion und Vertrieb. Der damit einhergehende intensivere Wettbewerb beschleunigt die Fokussierung auf (internationale) Kerngeschäfte - Marktführer- schaften werden global gemessen. Damit nicht genug: In den nächsten Jahren dürften zumindest die großen Konzerne eine weitere Globalisierungswelle auslösen. Konkret: Komplexe Länderorganisationen werden in einzelne Divisions - etwa nach dem vielzitierten Beispiel des deutschen Chemieriesen Hoechst - zerlegt und selbige wieder zu international agierende Einheiten integriert.
Kreativität wird zum Wettbewerbsfaktor
Dabei tritt die menschliche Kreativität als entscheidender Wettbewerbsfaktor noch deutlicher in den Vordergrund - Kommunikation via Sprache, Daten und Video treibt die Entwicklung und Vereinheitlichung von Produkten und Dienstleistungen immer weiter voran. Die IT wird damit zu einer Art Lebenselixier einer neuen Generation globaler Unternehmen.
In diesem Szenerio müssen Unternehmen besondere Anforderungen an die Leistungsfähigkeit ihrer IT stellen. Vor allem ist dabei auch ein hohes Maß an Integration über Kontinente, Landesgrenzen und Zeitzonen hinweg erforderlich. Beispiele sind: Die Beschleunigung globaler Produktionsabläufe vom Rohstoff bis zur Endmontage, die Unterstützung weltweiter Forschungsprojekte, die länderübergreifende Kommunikation innerhalb von Arbeitsgruppen oder Abteilungen, weltweite Controlling-Systeme sowie die Nutzung einheitlicher Unternehmensstandards für Dokumente, Präsentationen oder Kalkula- tionshilfen.
Was andererseits nichts daran ändert, daß nach wie vor auch die Frage der IT-Kosten eine nachhaltige Rolle spielt. Fast alle großen Unternehmen versuchen daher, bereits auf Landesebene diese Kosten zu senken - teilweise mit Erfolg. Mangels Durchgriff auf einzelne Standorte in verschiedenen Ländern gelingt dies aber selten grenzübergreifend.
Auch die Ursachen und Umstände, die sich vielfach als Kostentreiber festmachen lassen, sind hinlänglich bekannt: Ein unstrukturiertes Beschaffungsma- nagement, unnötig viele Verhandlungen mit verschiedenen lokalen IT-Service-Anbietern, ungünstige Verhandlungspositionen der Anwenderunternehmen aufgrund zu geringer Einkaufsvolumina, Schwierigkeiten bei der Einführung neuer Technologien durch asynchrone Beschaffungszyklen, Kompatibilitätsprobleme durch "Guerilla"-Beschaffungspraktiken der Fachabteilungen vor Ort sowie unzureichende Informationen über die installierte Basis.
Doch gerade aus diesen Defiziten lassen sich wiederum die meisten zeitgemäßen IT-Trends ableiten. Standard-Clients, "Zero-Administration"-Techniken, zentrales Management für Netze, Server und Clients, automatisierte Softwareverteilung und/oder weltweite Domänenkonzepte finden sich nicht umsonst immer häufiger auf den Wunschlisten der "IT-Einkäufer" in den Unternehmen. Um genau diesem Anforderungsprofil gerecht zu werden, haben sich in Deutschland längst flächendeckende IT-Dienstleister etabliert - eine Entwicklung, die sich nun auf dem Weltmarkt wiederholt.
Die neuen Wettbewerber auf diesem weltweiten IT-Service-Markt bieten in der Regel alle Leistungen an, die einem Unternehmen den IT-Einsatz vereinfachen (können) - das Service-Portfolio muß hier nicht im einzelnen beschrieben werden. Mit eine der wichtigsten Voraussetzungen für die erfolgreiche Zusammenarbeit mit externen IT-Dienstleistern ist aber in jedem Fall die exakte Abstimmung aller Prozesse zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. Das ist kompliziert und kostet Zeit. Die Partnerschaften werden daher langfristig geschlossen; Vertragslaufzeiten von fünf bis zehn Jahren sind typisch.
Folglich ist es ratsam, die "Beständigkeit" der Anbieter zu prüfen, beispielsweise hinsichtlich finanzieller Stärke, Integrationsgrad, weltweitem Umsatz und aussagekräftiger Kundenreferenzen. Und natürlich sollte ein "starker" Partner ein umfassendes Produkt- und Dienstleistungs-Spektrum mit entsprechender Flächendeckung verbinden können (siehe Abbildung). Er muß alle wichtigen Märkte bedienen oder zumindest selbst wiederum auf ein verläßliches Partnernetz zurückgreifen können.
Die Globalisierung der Weltwirtschaft internationalisiert somit auch den Markt für IT-Dienstleistungen. Dabei haben sich in letzter Zeit drei Kategorien entwickelt: Zum einen sind es Hersteller wie Hewlett-Packard (HP), IBM oder Digital Equipmemt (DEC), die über eigene Serviceorganisationen verfügen. Zum anderen sind Netzwerke aus vertraglich verbundenen lokalen IT-Service-Providern wie "Globalserve" oder "Global Alliance" entstanden. Und es gibt multinationale IT-Dienstleister, die mit Hilfe von Akquisitionen ihre weltweite Präsenz ausgebaut haben. Dazu gehören zum Beispiel EDS, Vanstar oder GE Capital Information Technology Solutions - die Gruppe, der auch Compunet angehört.
Globalserve oder Global Alliance haben heute zweifellos den Vorteil einer starken Flächendeckung. Ihre Möglichkeiten zur Umsetzung über Landesgrenzen hinweg sind aber aufgrund der rechtlichen Unabhängigkeit der einzelnen Gesellschaften manchmal eingeschränkt. EDS, Vanstar und GE Capital IT Solutions treten indes weltweit mit eigenen Tochterunternehmungen auf - vielleicht ein kleines Plus. Denn auf Dauer dürften global tätige Konzerne einen IT-Partner, der ein einheitliches Leistungsspektrum und weltweit nahtlose Geschäftsprozesse garantieren kann, benötigen.
*Jörg Kastrup ist Global Business Manager bei der Compunet Computer AG in Kerpen.