CW: Sie vereinheitlichen nicht nur Plattformen und Architekturen, sondern haben außerdem ihr Innovations-Management standardisiert.

Maidl: Das haben wir klar definiert, wobei das stark an die Prozesse der Kollegen aus der Fahrzeugentwicklung angelehnt ist. Dort unterscheiden wir zwischen zwei verschiedenen Innovationsarten: den produktungebundenen Innnovationen, von denen man noch nicht weiß, in welchem Fahrzeug sie zum Tragen kommen, und solchen, die für bestimmte Modelle zu festgelegten Zeitpunkten geplant werden. Analog schauen wir im IT-Bereich, was sich am Markt tut und worum wir uns kümmern müssen. Dafür haben wir Leute, die sich in ihrem Spezialgebiet hervorragend auskennen und dieses permanent nach neuen Ideen scannen. Die bringen ihre Vorschläge in einen Ideen-Pool ein. Daraus entwickeln wir anschließend eine Gewichtungsmatrix, eine begrenzte Anzahl von Ideen wird dann zur genaueren Prüfung zugelassen.

CW: Wie viele Leute beschäftigen sich bei der BMW Group mit dieser Markt- und Technikschau?

Maidl: Das sind etwa 20 Leute. Aber auch andere Mitarbeiter können Ideen in den Pool einbringen. Jeder hat irgendwo sein Spezialgebiet, und dessen Kenntnisse wollen wir nicht brachliegen lassen. Stellt sich in der Proof-of-Concept-Phase heraus, dass das Thema in ein bis zwei Jahren reif ist, prüfen wir zusammen mit dem Business, ob das für ein aktuelles oder geplantes Projekt verwendbar ist. Wenn eine Idee voraussichtlich erst in vier bis fünf Jahren relevant wird, geht sie in den Pool zurück und wird später abermals geprüft. Der Innovations-Management-Prozess wirkt wie ein Trichter. Am Schluss bleiben einige Ideen übrig, die uns dann wirklich vorwärts bringen.

CW: Ist die Standardisierung von Innovation nicht ein Widerspruch in sich? Wie hoch ist das Risiko, dass kreative Ideen auf der Strecke bleiben?