CW: Wie richten Sie die IT an der Geschäftsstrategie aus?
Maidl: Unser Projektgenehmigungsverfahren sorgt für das IT-Alignment oder anders formuliert: Bei BMW gibt es keine IT-Projekte, sondern nur Business-Projekte mit Auswirkungen auf die IT.
CW: Wie wirkt sich das auf die IT-Organisation aus?
Maidl: Wir haben eine zweistufige IT-Organisation aufgebaut. Einerseits haben wir die Verantwortung für die IT-Infrastruktur, Shared Services und die Kompetenzzentren weltweit in der zentralen IT gebündelt. Zu diesen Themen zählen die IT-Architektur, die SAP-Umgebung sowie das Daten- und Objekt-Management. In der IT-Zentrale ist die Lead-Funktion für Planung, Steuerung, IT-Strategie und das Qualitäts-Management verankert. Natürlich lässt sich die Qualitätssicherung nicht zentralisieren, da sie im Projekt wirken muss, die Methoden werden jedoch zentral vorgegeben. Gleiches gilt für Planung und IT-Strategie, auch hier haben wir die Methodenkompetenz zentralisiert.
CW: Wo ist die zweite Stufe der IT-Organisation angesiedelt?
Maidl: Die zweite Stufe setzt sich aus mehreren Fach-IT-Abteilungen zusammen, die wir Prozess-ITs nennen. Da gibt es jeweils eine für Vertriebs-, Finanz-Produktions-, Personal- und Entwicklungsprozesse sowie für den Bereich Financial Services. Diese Prozess-ITs werden zwar von der Zentrale geführt, sind aber im jeweiligen Geschäftsfeld angesiedelt. Das hat den Vorteil dass sie die jeweiligen Sorgen und Nöte kennen. Sie übersetzen außerdem zwischen Business und IT. Die Prozess-ITs nehmen Ideen aus dem Geschäft auf und prüfen, wie sich diese umsetzen lassen. Andererseits liefern sie aber auch Anregungen, wie die IT Business-Prozesse verbessern kann.
CW: Wenn sich eine Prozess-IT mit ihrer jeweiligen Fachabteilung über ein neues Projekt einig geworden ist - wie geht es dann weiter?
Maidl: Dann bauen wir zuerst ein Projektprogramm auf. Hierfür werden die Ist-Situation erfasst, die Soll-Situation definiert und eine Kosten-Nutzen-Rechnung erstellt. Anschließend geht das Thema in einen unternehmensweiten Priorisierungsprozess.
CW: An welcher Stelle werden beispielsweise IT-Archtikur-Team oder Kompetenz-Center einbezogen?
Maidl: Die Chefarchitekten sind von Anfang an bei dem Projekt dabei und schauen, dass es den Standards genügt. Wenn dafür eine Architektur neu geschaffen werden muss, prüfen sie, ob diese zentral entwickelt wird und ob sie zu den anderen Architekturen im Unternehmen passt. Selbst in einer frühen Projektphase lassen sich über Designentscheidungen Infrastruktur- und Betriebskosten bestimmen. In unserem föderalen Modell weiß die zentrale IT über die fachliche Führung immer im Detail, was läuft. Wir haben zwar eine zweistufige Organisation, bilden aber eine IT-Community.
CW: Sind da nicht, wie in allen föderalen Strukturen, Konflikte vorprogrammiert?
Maidl: Natürlich gibt es immer den Widerspruch zwischen Zentralität und Dezentralität. Die Zentrale muss beispielsweise Standards durchsetzen. Da wird natürlich immer wieder mit der Prozess-IT diskutiert, wie sinnvoll das im Einzelfall ist. Nicht jede kleine Anforderung muss mit der großen Standardapplikation realisiert werden.
CW: Wird die Zentrale nicht häufig als Bremser oder Hemmschuh wahrgenommen?
Maidl: Das will ich nicht ausschließen. Eine Zentrale erzeugt Arbeit und Stress, aber auch Ordnung. Genauso halten uns in der Zentrale oft die dezentralen Bereiche auf Trab, weil sie ständig mit neuen Ideen kommen, anstatt das zu nehmen, was da ist. In der Summe ist das aber ein konstruktives Miteinander, wo jeder die Rolle des anderen akzeptiert. Um dieses Verständnis zu fördern, tauschen wir häufig Mitarbeiter aus der Zentrale und den Prozess-ITs aus. Ich will nicht verhehlen, dass das auch vom guten Willen der handelnden Personen abhängt. Und am Ende hat die zentrale IT natürlich schon einen entscheidenden Einfluss.
CW: Behindert die Standardisierung nicht häufig die schnelle Umsetzung neuer Themen?
Maidl: Wir versuchen, unsere Architektur stark an den Business-Anforderungen des Unternehmens auszurichten. Die BMW Group ist kein Volumenhersteller. Darum streben wir immer die Prozessführerschaft an. Für die IT bedeutet dies, dass Flexibilität und Agilität wichtige Treiber sind. Das kann man nur über kontinuierliche Veränderung erreichen. Wenn die IT Prozessveränderungen nicht abbilden kann, weil sie in der Zentralisierungs- oder Dezentralisierungsfalle sitzt, wird irgendwann das Business an der IT scheitern. Darum haben wir möglichst agile Strukturen implementiert. Wir dürfen nicht schuld sein, dass eine Prozessänderung nicht stattfinden kann. Das ist dann auch der Punkt, wo die Standardisierung aufhört.
CW: Wie haben sich bei der BMW Group in den vergangenen Jahren die IT-Budgets entwickelt?
Maidl: Für die Basis-IT gilt: Wir verzeichnen aufgrund der positiven Geschäftsentwicklung ein Mengenwachstum. Gleichzeitig senken wir die IT-Stückkosten, und da haben wir ehrgeizige Einsparziele. Das Endergebnis ergibt sich aus der Multiplikation beider Faktoren, hängt also von der Geschäftsentwicklung ab. Bei den IT-Projekten kommt es dagegen darauf an, wie viele Vorhaben sich das Unternehmen leisten will und mit seinen begrenzten Ressourcen leisten kann. Theoretisch kann das Budget also in einem Jahr fallen und in einem anderen wieder steigen. Rückwirkend betrachtet sind die IT-Kosten in den vergangenen Jahren jedoch eher gestiegen. Ich kann aber keine Prognosen abgeben.
CW: Sie vereinheitlichen nicht nur Plattformen und Architekturen, sondern haben außerdem ihr Innovations-Management standardisiert.
Maidl: Das haben wir klar definiert, wobei das stark an die Prozesse der Kollegen aus der Fahrzeugentwicklung angelehnt ist. Dort unterscheiden wir zwischen zwei verschiedenen Innovationsarten: den produktungebundenen Innnovationen, von denen man noch nicht weiß, in welchem Fahrzeug sie zum Tragen kommen, und solchen, die für bestimmte Modelle zu festgelegten Zeitpunkten geplant werden. Analog schauen wir im IT-Bereich, was sich am Markt tut und worum wir uns kümmern müssen. Dafür haben wir Leute, die sich in ihrem Spezialgebiet hervorragend auskennen und dieses permanent nach neuen Ideen scannen. Die bringen ihre Vorschläge in einen Ideen-Pool ein. Daraus entwickeln wir anschließend eine Gewichtungsmatrix, eine begrenzte Anzahl von Ideen wird dann zur genaueren Prüfung zugelassen.
CW: Wie viele Leute beschäftigen sich bei der BMW Group mit dieser Markt- und Technikschau?
Maidl: Das sind etwa 20 Leute. Aber auch andere Mitarbeiter können Ideen in den Pool einbringen. Jeder hat irgendwo sein Spezialgebiet, und dessen Kenntnisse wollen wir nicht brachliegen lassen. Stellt sich in der Proof-of-Concept-Phase heraus, dass das Thema in ein bis zwei Jahren reif ist, prüfen wir zusammen mit dem Business, ob das für ein aktuelles oder geplantes Projekt verwendbar ist. Wenn eine Idee voraussichtlich erst in vier bis fünf Jahren relevant wird, geht sie in den Pool zurück und wird später abermals geprüft. Der Innovations-Management-Prozess wirkt wie ein Trichter. Am Schluss bleiben einige Ideen übrig, die uns dann wirklich vorwärts bringen.
CW: Ist die Standardisierung von Innovation nicht ein Widerspruch in sich? Wie hoch ist das Risiko, dass kreative Ideen auf der Strecke bleiben?
Maidl: Das Kreative muss natürlich zugelassen sein. Aber irgendwann muss daraus ja mal ein Projekt entstehen, und spätestens dann trifft man auf harte Business-Metriken. Dieser Bruch ist oft so groß, dass er nicht überwunden werden kann. Wir versuchen ja nur, den flippigen Ideen auf diesem Weg zu helfen. Ich habe schon oft erlebt, dass einer mit einer guten Idee kommt, ein anderer sagt, mach was daraus, und dann versandet die Idee irgendwo. Genau das wollen wir verhindern und Vorschläge so reif machen, dass sie in der harten Wirtschaftswelt bestehen können. Noch nicht ausgereifte Ideen können wir mit diesem Vorgehen schützen, da sie andernfalls dauerhaft beschädigt würden.
CW: Können Sie das an einem Beispiel verdeutlichen?
Maidl: Nehmen wir das Thema RFID, das ja derzeit in aller Munde ist. Wir haben lange Zeit keinen Businesscase dafür gefunden. Passive RFID-Tags haben bei einer Entfernung von drei Metern in guter Umgebung eine Lesegenauigkeit von 85 Prozent. Bei uns in den Werken finden Sie dafür aber keine gute Umgebung. Wir müssten aktive Elemente einsetzen, und die sind noch viel zu teuer. Hätten wir das Thema verfrüht auf das Business losgelassen, dann wäre diese Technik ein Stück weit verbrannt.
CW: Prüfen Sie derartige Tech- niken in eigenen Laborversuchen?
Maidl: Das überlassen wir Partnern. Wir beteiligen uns in deren Proof-of-Concept-Projekten mit unserem Prozess-Know-how.
CW: Sie arbeiten also auch in innovativen Bereichen eng mit Partnern zusammen. In welchen Gebieten müssen die Partner generell draußen bleiben?
Maidl: Dazu zählen die Bereiche Strategie, Planung, Steuerung, Prozessdesign und Abnahme. Man kann ja nicht Projekte von Partnern abnehmen lassen, die andere Partner umgesetzt haben, oder sie ihre Sachen selbst abnehmen lassen. Auch bei der Strategie lassen wir uns nicht reinreden. Die hängt ja eng von der Business-Strategie ab, und die ist ein Schatzkästchen des Unternehmens.
CW: Da lässt die BMW Group auch keine Beratungsunternehmen ran?
Maidl: Da sind wir sehr autonom. Natürlich reden wir schon mal mit jemandem, um zu hören, was es für Ideen gibt. Strategien erarbeiten wir jedoch zu 100 Prozent selbst, da lassen wir niemand ran. Das Gleiche gilt für das Prozessdesign. Wir können Anregungen aufnehmen, aber letztendlich ist das unsere Arbeit. Das Auspacken und Aufstellen eines neuen Servers ist dagegen nicht unser Kerngeschäft, das beziehen wir über On-Demand-Modelle von Partnern.
CW: Zwischen diesen Extremen liegt ein weites Feld. Wie verfahren Sie generell in der Zusammenarbeit mit Partnern?
Maidl: Die meisten Projekte betreiben wir zusammen mit Partnern. Üblicherweise kommen sie nach dem Prozessdesign und dem Fachkonzept ins Spiel. Das verschiebt sich bei Standardsoftwareprojekten ein bisschen, weil sich die beiden Aspekte hier nicht so ohne weiteres trennen lassen. Es gibt aber auch Projekte, die wir von Anfang bis Ende allein durchziehen, um eine Technik selbst auszuprobieren oder um die Beurteilungsfähigkeit zu behalten. Daneben gibt es Projekte, die so stark an den Prozessen rütteln oder so wettbewerbsdifferenzierend sind, dass wir da niemand reinschauen lassen.
CW: Welche IT-Bereiche lagert die BMW Group komplett an Partner aus?
Maidl: Das kommt bei uns nicht vor. Wir praktizieren nur Outtasking, wir machen kein Outsourcing. Beispiel Mail on Demand: Wir bezahlen heute unseren Partner pro benutzte Mailbox. Der betreibt die gesamte Infra-struktur, deren Architektur geben jedoch wir vor.
CW: Wer betreibt in diesem Fall die Hardware?
Maidl: Die steht bei uns im Rechenzentrum. Der Partner macht nur den Service. Es gibt auch Fälle, wo ein Partner bei uns im Rechenzentrum einen Platz erhält, um seine Hardware aufzustellen. Wir beziehen beispielsweise Speicher im Storage-on-Demand-Modell und besitzen im Open-Systems-Bereich keine eigene Speicherhardware mehr. Die gehört unseren Partnern, steht aber bei uns im Rechenzentrum. Das ganze Zusammenspiel haben wir entworfen. Da wollen wir auch künftig die Kompetenz im Haus behalten.
CW: Ihr Kerngeschäft ist doch eigentlich der Automobilbau. Warum legen Sie auf die eigene IT-Kompetenz so großen Wert?
Maidl: Das hängt mit der Agilität der Prozesse zusammen. Wer Agilität verliert, verpasst Chancen. Und ohne Know-how ist Agilität nicht zu erreichen. Ein Outsourcing-Partner würde uns sicher nicht auf neue Mög- lichkeiten hinweisen, weil der ja daran interessiert ist, seine Lösung möglichst lange gleich- förmig zu betreiben. Neue Anregungen muss man schon selbst einbringen. Diese lassen sich Outsourcing-Partner jedoch in der Regel als Change Requests teuer bezahlen. Dadurch ist entweder die Agilität eingeschränkt, oder sie muss teuer erkauft werden.
CW:Nutzen Sie Offshoring-Kapazitäten?
Maidl: Nicht im landläufigen Sinne. Wir haben keine Partner direkt in Indien. Aus einer Münchner Perspektive gesehen, nutzen wir jedoch interne Offshore-Kapazitäten. Wir haben weltweit IT-Ressourcen, beispielsweise in Südafrika, Amerika oder Malaysia. Natürlich greife ich beim Thema SAP auf Leute in Südafrika zurück, weil die Mitarbeiter dort deutlich günstiger sind als hierzulande. Wir bauen deswegen aber nicht in Deutschland Stellen ab und in Südafrika auf. Bei unserer IT-Reorganisation vor drei Jahren lautete die Devise: Move tasks, not people. Auch bei unseren Partnern ist es uns wichtig, dass sie hier angesiedelt sind, auch wenn sie ihrerseits Kapazitäten im Ausland nutzen.
CW: Sprechen die Preisvorteile nicht für eine direkte Zusammenarbeit mit Offshoring-Anbietern?
Maidl: Wir wollen auch inner- halb von Projekten agil bleiben. Wenn man diese Entscheidungsfähigkeit zum Beispiel mit einer Firma in Indien aufrechterhal- ten will, erzeugt das hohe Overhead-Kosten, die einen erheblichen Teil der Einsparungen wegfressen.