Kein Unternehmen der DV-Branche steht zur Zeit so im Rampenlicht wie die IBM. Seit Big Blue für das vergangene Geschäftsjahr erstmals in seiner Geschichte einen Verlust in Milliardenhöhe und Umsatzrückgang meldete, sacken die Aktienkurse. Anleger und Anwender sind verunsichert. Ob die Ende 1991 begonnene Umstrukturierung, die den Lines of Business mehr Freiheiten und mehr Verantwortung gebracht hat, hilft, die Armonker aus der Misere zu manövrieren, ist umstritten. Mit James Cannavino, IBM Vice-President und General Manager der Personal Systems, einem der wichtigsten und nachhaltigsten Befürworter der Reorganisation, sprach CW-Redakteur Christoph Witte.
CW: Der Leitsatz, unter dem die gesamte IBM-Reorganisation steht, lautet offenbar : "Der Stärkste wird überleben". Wie stark sind Sie, Herr Cannavino, und wie gesund ist Ihre Line of Business (LOB) Personal Systems?
Cannavino: Der Spruch vom Überleben des Stärksten gilt für die gesamte Industrie. Es ist eine Illusion zu glauben, für ein großes Unternehmen würden andere Prämissen gelten. Allerdings führt die Reorganisation dazu, daß die Personal Systems Division viel aggressiver agieren kann. Dafür wird sie in ihren Erfolgen und Fehlern auch sehr viel kontrollierbarer. Sobald wir uns auf ein Berichtswesen festgelegt haben, werden wir der Öffentlichkeit sehr viel genauer mitteilen, wie jede einzelne Division abschneidet.
CW: Welche Rolle spielt Ihr Geschäftsbereich für die gesamte IBM?
Cannavino: Ich halte meinen Bereich für ein sehr wichtiges Element der künftigen IT-Welt ; Personal Systems werden für die Kunden der IBM auch deshalb eine wesentliche Rolle spielen, weil diese Systeme ihnen bei der Umwandlung ihrer Unternehmen helfen.
CW: Sie wollen also dem Anwender helfen, Geschäftsabläufe besser zu organisieren und zu kontrollieren?
Cannavino: Nein, nicht nur. Ich glaube, daß das, was wir gerade durchlaufen, in den 90er Jahren jedes Unternehmen erleben wird. Alle Branchen, seien es Automobilhersteller, Banken, Versicherungen, Dienstleister oder IT-Anbieter, müssen sich auf eine Welt einstellen, die sich sehr viel schneller verändert, als das bisher der Fall war.
CW: IBM reorganisiert doch nicht in erster Linie um der Kunden willen, sondern um das eigene Überleben zu sichern.
Cannavino: Es ist schwierig, uns ohne unsere Kunden zu betrachten. Die Personal Systems-LOB bewegt sich in einem heißumkämpften Teil des IT-Marktes. Die gesamte Industrie leidet an Überkapazitäten, weil Produktivität und Effektivität der Produktion schneller wachsen als der Markt. Wenn Sie also in diesem Umfeld langfristig überleben wollen, müssen Ihre Umsätze schneller steigen als die der Konkurrenten. Für diese Aufgabe fühle ich mich bestens gerüstet. Wir verfügen über die richtigen Fähigkeiten und das richtige Management. Die gesamte Organisation hat abgespeckt, der Wasserkopf ist praktisch nicht mehr vorhanden.
CW: Damit allein bekommen Sie aber Ihre Produkte auch nicht vor der Konkurrenz auf den Markt. Die IBM war bisher oft zu spät mit technisch neuen Produkten beim Kunden.
Cannavino: Wir haben unsere Produktentwicklungs-Zyklen von drei Jahren auf fünf bis elf Monate verkürzt. Damit gehören wir zu den Schnellsten in der Industrie. Wir haben eine Organisation installiert, mit der wir den PC und Workstation-Markt aggressiv angehen können. Außerdem sind wir fit genug, auch im Softwaregeschäft mitzumischen. Trotzdem betrachte ich es nicht in erster Linie als unseren Job, Produkte zu verkaufen: Wir vermarkten Lösungen.
CW: Trotz der dahinter stehenden Philosophie können Sie nur mit dem Verkauf von Produkten ihre Fertigungskapazitäten auslasten und Geld verdienen. Das wird aber gerade in Ihrem Markt immer schwieriger. Stehen auch bei den Personal Systems Kapazitätsreduktionen an?
Cannavino: Wir haben bereits 1988 begonnen, unsere Produktionseinheiten zu restrukturieren. Im Bereich der Personal Systems sind wir so positioniert und ausgestattet, daß wir schnell wachsen können - schneller als unsere Konkurrenz.
CW: Wie wollen Sie das bewerkstelligen?
Cannavino: Natürlich haben wir auch daran gearbeitet, unser Management so zu trimmen, daß wir wegen der Produktionskapazität und den enorm verkürzten Entwicklungszeiten unsere Kunden sehr schnell mit modernster Technologie versorgen können. Das wird sich auszahlen. Die Menschen können heute unsere Produkte überall kaufen, und zwar zu einem attraktiven Preis. Dadurch schaffen wir eine erfolgreiche PC-Company, die Produkte verkauft. Außerdem helfen wir dem Kunden, sein Unternehmen zu verändern. Das wiederum gibt der IBM die Möglichkeit, Implementierungs-Service, Beratung und verwandte Produkte anzubieten.
CW: Wenn Bereits 1988 begonnen wurde, das Personal-Systems-Business zu restrukturieren, wieso verliert die IBM seit 1989 Marktanteile im PC-Bereich?
Cannavino: Wenn Sie sich die Marktsegmente und Vertriebskanäle ansehen, die wir bisher bedienten, dann haben wir in dieser Zeit keine Anteile verloren.
CW: Ist das eine neue Art von Mathematik?
Cannavino: Der PC-Markt hat in den letzten Jahren eine ganze Reihe neuer Vertriebswege und -formen entwickelt, die wir nicht genügend genutzt haben. In den USA hat sich Direkt-Marketing zu einem großen Segment entwickelt. Diese Möglichkeit nutzen wir erst jetzt. Kaufhäuser, Megastores etc. verkaufen inzwischen einen großen Teil der PCs - in deren Angebot waren wir bis zum letzten Jahr nicht zu finden. Aber jetzt lassen wir kein Segment mehr aus.
CW: Aber da ist die IBM nicht die einzige. Sie können doch nur Marktanteile gewinnen, in dem Sie sie anderen wegnehmen.
Cannavino: Ja klar!
CW: Und wie wollen Sie das machen?
Cannavino: Erstens: Einige dieser Marktsegmente wachsen - da braucht man sich "nur" einen Teil des Wachstums zu sichern. Es ist natürlich leichter in einen prosperierenden Markt einzusteigen als in einen stagnierenden. Zweitens werden wir alle Marktsegmente bedienen. Beispiel Massenmarkt : Dort, wo wir in diesen Markt hineingegangen sind, reagierten die Kunden positiv. Wir verfügen für jede Lokation, in denen Menschen Rechner kaufen, über spezielle Marken-Produkte. Die Zahl unserer Produktlinien nimmt zu. Zusätzlich zu unseren traditionellen Märkten entern wir neue. Noch 1990 waren wir nicht im Massenmarkt tätig. Bereits 1991 hatten wir drei bis vier Prozent Marktanteil. Für dieses Jahr streben wir zehn Prozent an -weltweit. In den USA - nachdem unsere neuen PS/1 angekündigt sind - gehe ich von einem Marktanteil von 20 bis 25 Prozent aus. Und das in einem Geschäft, in dem wir bis vor zwei Jahren noch nicht tätig waren. Sobald wir uns auf ein Segment fokussieren, sind wir sehr gut darin. Leider haben wir diese Märkte zu lange vernachlässigt.
CW: Wie positionieren Sie die einzelnen Marken, die sich zumindest von der Prozessorleistung und anderen Leistungsmerkmalen her nicht großartig voneinander unterscheiden? Den PS/1 bietet die PC-Company jetzt - genauso wie die PS/2-Rechner - mit 486er CPU an. Unterscheiden sich die Produkte nur durch den Vertriebskanal, über die sie in den Markt gebracht werden?
Cannavino: Einmal durch die Distributionswege und zum anderen durch das, was die Kunden von ihren Rechnern erwarten. Anstelle eines Rechners für jedermann haben wir Produkte und Markennamen eingeführt, die die Anforderungen der verschiedenen Kundenkreise erfüllen (die PS/2-Premium-Line, die Value-Line, neue Notebooks und PS/1-Rechner; Anmerkung der Redaktion).
Zum Beispiel: Wenn ich einen Server für 50 Endanwender brauche, den ich in die gesamte IT-Welt meines Unternehmens einbinden will, dann interessiere ich mich besonders für die I/O- Kapazität, da spielt der Microchannel eine wichtige Rolle. Außerdem ist die Ausfallsicherheit wesentlich. Wenn ich dagegen ein Stand-alone-Anwender bin, dann bin ich zwar nicht glücklich, wenn die Maschine ausfällt, aber ich kann trotzdem weiter Geschäfte machen. Das sind andere Anforderungen. Also macht die Prozessorleistung nicht unbedingt den Unterschied.
CW: Unterschiedliche Marken machen nur zu konkurrenzfähigen Preisen Sinn. Im Value-Point- und im PS/1-Bereich können Sie nur über den Preis verkaufen.
Cannavino: Ja.
CW: Liegen die Preise immer noch über denen der Konkurrenz?
Cannavino: Die Leute haben uns in der Vergangenheit vorgeworfen...
CW: ...die falschen Produkte zur falschen Zeit und zum falschen Preis anzubieten.
Cannavino: Stimmt, aber alles andere haben wir richtig gemacht (lacht). Ja, wir haben versucht, mit einem Premiumprodukt zu viele Marktsegmente abzudecken. Wir werden in puncto Preis- Leistungsrelation der beste bei den Premium-Maschinen sein, der beste, vertrauenswürdigste Value-Line-Supplier, und wir werden mit unserer PS/1-Linie so aggressiv agieren wie unsere Konkurrenz. Wenn unsere Mitbewerber noch kein Ende des Preiskampfes wollen, können wir auch weiter reduzieren. Diejenigen, die glauben, sie könnten im Markt bestehen, weil sie billiger sind als wir, brauchen ab sofort eine neue Strategie.
CW: Dann werden Sie Ihre Rechner genauso billig anbieten wie beispielsweise Vobis?
Cannavino: Vobis hatte die Möglichkeit, auf dem deutschen Markt Rechner gegen die Premium-PS/2-Linie zu verkaufen. Deshalb war die Preisdifferenz so hoch. Das ist mit dem heutigen Tag vorbei, weil wir mit den neu kreierten Marken jedes Marktsegment über jeden Vertriebskanal erreichen können. Die Marktnische, die Vobis bisher ausgefüllt hat, ist heute nicht mehr vorhanden. Wenn solche Häuser dann immer noch einen Markt finden, werden wir Produkte einführen, die die richtige Kostenstruktur aufweisen, um auch da mitzuspielen. Aber die eigentliche Frage ist doch, ob der deutsche Kunde Qualitätsprodukte kauft, die im Preis nur knapp über den Nonames liegen. Wir meinen, daß es einen Versuch wert ist.
CW: Wenn Sie sich auf dem gleichen oder ähnlichen Preisniveau bewegen, können Sie dann mit den Rechnern noch Geld verdienen?
Cannavino: Absolut. In unserem Geschäft gibt es zwei Arten, Geld zu verdienen: entweder mit hohen Spannen und niedrigeren Stückzahlen oder mit hohen Stückzahlen und niedrigeren Margen. Alle unsere Marken tragen zur Profitabilität bei.
CW: Werden Sie für die IBM-PC-Company eine eigene Vertriebstruppe installieren?
Cannavino: Nun, weltweit sieht das folgendermaßen aus: Wir haben die reguläre, geographisch organisierte Vertriebsorganisation der IBM, dort sitzen Spezialisten für das PC-Geschäft- die ich als unsere Fighter pilots bezeichne. Die sind Teil dieser Organisation, werden aber von uns bezahlt. Das ist der effizienteste Vertriebsweg - eine auf ein bestimmtes Feld spezialisierte Truppe. Aber trotzdem bedienen wir alle Kanäle: Händler, Großhändler, Endverbrauchermarkt, Direkt-Marketing, Mail-order. Und wenn nötig, stellen wir in jeder Straße Verkäufer auf.
CW: Wie paßt das mit der Maxime zusammen: "One face to the customer". Präsentiert Herr Cannavino dem Kunden nicht immer mehr Gesichter?
Cannavino: Es ist richtig, daß der Kunde einen Weg haben sollte, auf dem er eine so breitgefächerte Company wie unsere adressieren kann. Diese Beziehung sollte von unserer Marketing-Abteilung gestaltet werden. Das bedeutet aber nicht, daß ich mich nicht dem Endkundenmarkt zuwenden darf. Nein, ich breche die Regel nicht, ich gestalte sie nur aus.
CW: Sie führen jetzt auch in Deutschland mit "IBM-Direkt" den Direktvertrieb ein. Sehen das Ihre Händler nicht als Konkurrenz?
Cannavino: Unterschiedliche Märkte benötigen verschiedene Distributionswege. Die Händler konzentrieren sich auf das Lösungsgeschäft mit mittleren und größeren Unternehmen. Darin sind sie gut. Aber es gibt Märkte, die sie nicht bedienen können.
CW: Diese verschiedenen Segmente überlappen sich. Das bringt nicht nur Schwierigkeiten bei der Abgrenzung der Vertriebskanäle voneinander, sondern auch bei der Positionierung der Produkte.
Cannavino: Das ist richtig. Aber ohne eine Markenartikel-Strategie, die bestimmte Produkte in bestimmten Märkten positioniert, hätte man kaum Differenzierungsmöglichkeiten. Das dient niemandem. Wenn Sie aber Markenartikel einführen und sich dabei unterschiedlicher Marketing- und Vertriebswerkzeuge bedienen, erhalten Sie zwar Überschneidungen, aber die sind kalkulierbar.
CW: Ihre Division bedient den PC- und den Workstation-Markt. Aber die Leistungen Ihrer Produkte reichen in die Midrange - und sogar in die Mainframe-Arena. Das ist gut für die Personal Systems, weil es zusätzlichen Umsatz bringt, aber ist das auch gut für die IBM? Sie nehmen doch den anderen Bereichen Umsatz weg.
Cannavino: Natürlich muß das Unternehmen insgesamt wachsen. Deshalb stellt sich auch nicht so sehr die Frage, ob ich den Mainframes oder Minis aus unserem Hause Konkurrenz machen, sondern ob die IBM in diesem Geschäft überhaupt Fuß fassen kann. Schließlich waren es bisher doch HP oder Sun, die vom Downsizing-Trend profitiert haben.
CW: Wie kommt die IBM mit diesem Kundenverhalten zurecht?
Cannavino: Ich kann keinen Kunden dazu bringen, einen Großrechner einzusetzen, wo eine Workstation genügt. Wenn sich Unternehmen entscheiden, ihre Mainframes oder Minis abzuschaffen, ist das ihre Sache, sie fragen uns vorher nicht. Aber ich habe fest vor, in diesen Fällen mit meinen Produkten zur Stelle zu sein.
CW: Ist es mit einer Organisation, die sich an Produktlinien orientiert, nicht eine unmögliche Aufgabe, integrative Lösungen anzubieten, die die Grenzen der Produktlinien überschreiten? Was geschieht künftig mit SAA, Open-Enterprise oder Information-Warehouse? Wie werden solche Dinge künftig gehandhabt, wer finanziert sie, wer entwickelt sie weiter?
Cannavino: In den pro Monat mehrfach stattfindenden Treffen der General Manager besprechen wir die Dinge, die wir zusammen erledigen müssen. Innerhalb dieses Kreises erhält jemand für ein bestimmtes Projekt die Verantwortung, und die anderen unterstützen ihn bei der Realisierung. Dann formieren sich Gruppen - über die Grenzen der LOBs hinweg - , die die Aufgabe lösen sollen. Genauso entstand beispielsweise SNA. Das ist der Prozeß, den wir gewählt haben, um uns zu managen. Die Day-to-day-Operations, die Ausbeutung der bestehenden Märkte, ist an Geschäftsverantwortliche in diesen Märkten vergeben.
CW: Einige Beobachter befürchten, daß die Unabhängigkeit der LOBs zu immer weniger integrierten Produkten führt. Deshalb nochmals die Frage: Sind Sie und Ihre Kollegen verpflichtet, Konzepte wie SAA zu unterstützen?
Cannavino: Nein, wir sind nur verpflichtet, gute Geschäfte zu machen.
CW: Stichwort Allianzen: Wann werden die gemeinsam mit Apple gegründeten Joint-ventures Taligent und Kaleida erste Ergebnisse vorlegen? Dort herrscht zur Zeit tiefes Schweigen.
Cannavino: Nachdem die Genehmigungsverfahren im März abgeschlossen waren, begannen wir, Taligent zu organisieren. Jetzt ist das Unternehmen dabei, die Integrationspläne genau zu formulieren. Das wird noch bis Ende des Jahres dauern. 1993 liefern sie erste Toolkits an Entwickler, mit Produkten ist im darauffolgenden Jahr zu rechnen. Aber nach Details fragen Sie besser das Taligent-Team, ich jedenfalls bin mit den Fortschritten sehr zufrieden.
CW: Keine Details, aber Taligent ist angetreten, um ein objektorientiertes Betriebssystem zu entwickeln. Wie paßt das in Ihre OS/2-Strategie?
Cannavino: In der Industrie wird sich der Gebrauch von objektorientierter Software durchsetzen, weil sie eine zehn- bis hundertfache Produktivität bringt. Dabei - so sagen unsere Studien - fallen die Wartungskosten gleichzeitig um das dreißig bis vierzigfache. Ich glaube, das sind überzeugende Argumente für die Objektorientierung. Wir werden einiges von der objektorientierten Technik bereits sehr früh in die OS/2- und AIX-Umgebung einbringen - damit jeder Kunde entscheiden kann, wie schnell und wie weit er dem Pfad folgt. Ich selbst kann heute noch nicht klar sehen, ob ein voll objektorientiertes OS/2 das Ergebnis der Arbeiten bei Taligent sein wird oder ob diese Mannschaft ein völlig neues System herausbringt. Leute, die behaupten das heute schon zu wissen, spekulieren.
CW: OS/2 heute: Wird das Betriebssystem an Boden gewinnen gegen Windows und Windows NT?
Cannavino: OS/2 hat die Chance, ein sehr erfolgreiches Betriebssystem zu werden. Aber ich glaube nicht, daß es in diesem oder im nächsten Jahr Windows überholt, genauso wie Windows kurz- und mittelfristig nicht DOS überholen wird. Aber nach wie vor ist OS/2 das einzige auf dem Markt befindliche DOS-kompatible 32-Bit-Betriebssystem. Klar, daß Microsoft den Erfolg unseres Betriebssystems nicht will, aber die Strategie, es kleinzureden, funktioniert nicht richtig. Früher behaupteten die Kritiker, wir brächten OS/2 technisch nicht auf die Reihe. Nun, da niemand mehr an der technischen Leistungsfähigkeit zweifelt, meinen sie, unsere Marketing- Fähigkeiten reichten nicht aus. Diese Annahme wird sich ebenfalls als falsch herausstellen.
CW: Das Wirtschaftsmagazin "Fortune" benotete die Reorganisation der IBM auf einer Skala von A bis D mit B-Minus. Für den Versuch, die Unternehmenskultur zu verändern, bekam Akers nur ein D. Was halten Sie von dieser Benotung?
Cannavino: Meine Note würde höher ausfallen. Wir haben jetzt zum ersten Mal eine Struktur, in der der Erfolg nur davon abhängt, wie gut ich und meine Kollegen ihre Arbeit tun.
CW: Welche Aufgabe hat John Akers?
Cannavino: John Akers sorgt dafür, daß die richtigen Leute in die richtigen Positionen kommen. Er bewegt und stoppt Leute wie mich. Wir sind als Management Team bereit, die Restrukturierung zu Ende zu führen, um für die 90er Jahre fit zu sein. Am Ende des Prozesses, den wir und die anderen Player in der IT-Industrie durchlaufen, wird es Gewinner und Verlierer geben. Wir werden zu den Gewinnern gehören.