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Die mittelständischen Unternehmen werden oft als das Rückgrat der Wirtschaft bezeichnet - aufgrund ihrer Zahl und aufgrund folgender Stärken, die für Klein- und Mittelunternehmen typisch sind:
Sie sind kundenorientiert. Sie sind es gewohnt, individuelle Kundenwünsche zu erfüllen und Service zu erbringen.
Sie arbeiten "ganzheitlich" und ergebnisorientiert. Sie waren nie vollständig "taylorisiert". Die Arbeitsteilung war in ihnen nie extrem ausgeprägt. Und:
Sie sind dynamisch. Sie sind es gewohnt, flexibel auf neue (Markt- und Kunden-)Anforderungen zu reagieren.
In den zurückliegenden 20 Jahren haben sich jedoch viele mittelständische Betriebe von handwerklich geprägten (Produktions-)Unternehmen zu weltweit tätigen High-Tech-Unternehmen entwickelt. Entsprechend stiegen die Qualifikationsanforderungen an ihre Mitarbeiter, und entsprechend wuchs ihre Mitarbeiterzahl - oft weltweit. Mit dieser Entwicklung hielt ihre Personal- und Organisationsentwicklung nicht Schritt - mit der Folge, dass viele Mittelständler heute mit folgenden Problemen kämpfen: Es fällt ihnen schwer,
die Mitarbeiter mit der benötigten Qualifikation zu finden und an sich zu binden, und
die Qualifikation ihrer Mitarbeiter und ihre Organisationsstruktur so zu entwickeln, dass sie der wirtschaftlichen Entwicklung des Gesamtunternehmens entspricht.
Eine zentrale Ursache hierfür ist: Obwohl sie inzwischen faktisch Großunternehmen kämpfen sie oft noch mit Problemen, die für Klein- und Mittelunternehmen typisch sind:
In ihnen fehlt eine systematische Organisation.
Sie haben wenig Kompetenz in den Bereichen Organisations- und Personalentwicklung. Und:
Ihre Entwicklungsplanung erfolgt meist kurzfristig, und gerät, sofern sie existiert, im "daily business" oft in Vergessenheit.
Mehr strategische Denke im Personalbereich
Deshalb haben viele Mittelständler, die in den letzten ein, zwei Jahrzehnten stark wuchsen, Defizite in fast allen Bereichen, die mit einer systematischen Personal- und Organisationsentwicklung zusammenhängen. Eine Ursache hierfür ist oft: Ihre Personalfunktion wuchsen nicht wie das Gesamtunternehmen. Deshalb haben die wenigen Personal- und Organisationsentwicklungsexperten in der Organisation, sofern sie überhaupt existieren, kaum Zeit für ein konzeptionelles, strategisches Arbeiten.
Die Bedeutung einer strategischen Personalarbeit und -entwicklung wird zwar oft betont, doch faktisch sind sie im Alltag primär mit "Trouble Shooting" beschäftigt - also mit dem Reagieren auf akute Betriebsprobleme. Und dabei kämpfen sie vielfach noch mit dem Problem: Den Top-Entscheidern in ihrem Unternehmen ist nicht ausreichend bewusst, dass sich hinter den meisten Betriebsproblemen - wie zum Beispiel mangelnde Qualität - ein Manko im Bereich Personal- oder Organisationsentwicklung verbirgt. Entsprechend viel Überzeugungsarbeit müssen sie leisten.
Doch diese Situation ändert sich allmählich. Zunehmend findet bei den Entscheidern in den mittelständischen Unternehmen ein Umdenken statt - unter anderem weil sie registrieren: Unsere Belegschaft ist heute viel heterogener als oft noch zur Jahrtausendwende. Zudem haben unsere Mitarbeiter häufiger einen akademischen Abschluss - zum Beispiel als Ingenieur oder Betriebswirt. Und diese Mitarbeiter stellen außer an ihren Arbeitgeber auch an ihre Arbeit und ihre Führung andere Anforderungen als die Mitarbeiter in der Vergangenheit.
Deshalb stellen zurzeit viele Mittelständler ihre Personalführungs- und -entwicklungskonzepte auf den Prüfstand. Dabei lautet die zentrale Frage: Wie können wir unsere Personalarbeit sowie Unternehmens- und Führungskultur so modernisieren, dass sie einerseits den (Arbeits-)Marktanforderungen entspricht und wir andererseits nicht die Stärken eines mittelständischen Unternehmens verlieren?