Querschüsse und Machtkämpfe
Ein solches auf die unternehmensspezifischen Bedingungen ausgerichtetes Projektportfolio-Management ergibt in vielfacher Hinsicht Sinn. Unter anderem deshalb, weil es besser Bedingungen berücksichtigen kann, die sich in keiner Standardmethodik ausreichend wiederfinden. Dazu zählen die Politik- und Principal-Agent-Probleme.
Das politische Verhalten von Entscheidungsträgern oder Unternehmensbereichen zieht Aktivitäten außerhalb der formalen Machtstrukturen in einem Unternehmen nach sich. Sie führen zu Effekten wie dem Entzug von Ressourcen, dem Verzögern von Entscheidungen oder einem ständigen Infragestellen bereits getroffener Entscheidungen. Solche Einflüsse erschweren eine objektive Bewertung der Kostenschätzungen und Nutzeneffekte sowie die spätere Umsetzung.
Gleiches gilt für das Principal-Agent-Problem. Es resultiert aus den unterschiedlichen Interessen der Protagonisten beziehungsweise aus Zielkonflikten zwischen einzelnen Stakeholdern oder Gruppen von Stakeholdern. Ein häufiges Problem besteht beispielsweise darin, dass einzelne Bereiche sich selbst optimieren und dabei nicht immer das Gesamtoptimum des Unternehmens im Blick haben.
Als Konsequenz aus diesen allerorts anzutreffenden Bedingungen dürfen die Verfahren für das Projektportfolio-Management, realistisch betrachtet, nicht von einer homogenen Entscheidungsstruktur ausgehen. Um ein klares Entscheidungsmodell zu etablieren und einzuhalten, ist die sicht- und spürbare Unterstützung durch das Top-Management unabdingbar. Eine neutrale Beurteilung braucht eine unabhängige Kontrollfunktion im Unternehmen. Sie kann beispielsweise in der Revision, im Controlling oder in einem operativ nicht tätigen IT-Governance-Bereich angesiedelt sein.
Sind diese Maßnahmen gegenüber ergebnisverantwortlichen Bereichen nicht durchsetzbar, sollte in jedem "Machtbereich" eine eigene Methode eingesetzt werden, die gegebenenfalls mit den anderen abzugleichen ist. Übergreifende IT-Investitionen würden dann individuell ausgehandelt und budgetiert. (qua)