Die im Juli 2021 stattgefundene Umfrage ergab, dass die anderen wichtigen Themen der Personaler für 2022 folgende sind: Organisationsdesign und Veränderungsmanagement (48 Prozent der Nennungen), Förderung der aktuellen und künftigen Führungskräfte (45 Prozent) sowie die Zukunft der Arbeit (42 Prozent). "Die Verlagerung auf hybride Arbeitsformen, die rapide steigende Fluktuation und der zunehmende Kampf um Talente sowie der steigende Druck, Fortschritte bei Vielfalt, Gleichberechtigung und Integration (DIE) zu erzielen, treiben diese Prioritäten voran", so Mark Whittle, Vice President of Advisory in der HR Practice von Gartner.

Als Konsequenz dieser Entwicklung empfiehlt Gartner den Personalern, sich auf folgende Initiativen zu konzentrieren:

Strukturierung des Talentmanagements nach Rollen

Von den befragten Personalleitern, die an der Umfrage im Juli teilgenommen haben, gaben 47 Prozent an, nicht zu wissen, welche Qualifikationslücken ihre derzeitigen Mitarbeiter haben, während 40 Prozent sagten, dass sie nicht schnell genug Lösungen für die Entwicklung von Qualifikationen entwickeln können, um den sich verändernden Qualifikationsbedarf zu decken.

Die Gartner-Daten zeigen, dass neue Qualifikationen alte ersetzen - fast jede dritte Qualifikation, die 2018 für eine Stelle erforderlich war, wird 2022 nicht mehr benötigt - und dass die durchschnittliche Anzahl der Qualifikationen pro Stelle stetig steigt. "Vorausschauende Personalabteilungen schließen Entwicklungslücken und schaffen eine anpassungsfähigere Belegschaft, indem sie einen kompetenzzentrierten Ansatz für das Talentmanagement verfolgen", ist Whittle überzeugt.

Positive Erfahrungen mit Veränderungen schaffen

54 Prozent der befragten Personalleiter gaben an, dass ihre Mitarbeiter unter Veränderungsmüdigkeit leiden. Die Gartner-Analyse ergab, dass kleine alltägliche Veränderungen - andere Teamkollegen, ein neuer Vorgesetzter, kleine Prozess- oder Systemänderungen - viel häufiger vorkommen und für die Mitarbeiter 2,5 Mal ermüdender sind als große transformative Veränderungen. "Es ist der Tod durch tausend Schnitte", kommentiert Whittle. Bei der Veränderungsmüdigkeit gehe es nicht nur um den Umfang der Veränderungen, sondern auch um die Anstrengung und die Unterbrechung jeder Erfahrung.

Um den Mitarbeitern zu helfen, den Wandel zu verkraften, muss die Personalabteilung zum einen das Vertrauen der Mitarbeiter in ihre Teamkollegen und ihre Führungskräfte stärken. Beschäftigte mit einem hohen Maß an Vertrauen sind 2,6mal besser in der Lage, Veränderungen zu bewältigen, so die Gartner-Berechnungen. Zum anderen muss die Personalabteilung dazu beitragen, den Zusammenhalt im Team zu stärken. Teams, die gut zusammenarbeiten, einander zuhören und füreinander da sind, können mit Mitarbeitern rechnen, die fast doppelt so gut in der Lage sind, Veränderungen zu bewältigen, wie ihre Kollegen, die in Teams mit geringem Zusammenhalt arbeiten.

Chefs auf veränderte Anforderungen vorbereiten

Um in einer hybriden Umgebung erfolgreich zu sein, in der Führungskräfte deutlich weniger Einblick in die tägliche Realität ihrer Mitarbeiter haben, muss Einfühlungsvermögen an erster Stelle stehen. Führungskräfte, die mit Einfühlungsvermögen führen, entwickeln ein hohes Maß an Vertrauen zu ihren Mitarbeitern, schaffen eine Kultur der Transparenz und Akzeptanz innerhalb ihrer Teams und geben Menschen den Vorrang vor Prozessen. Gartner-Analysen zeigen, dass Manager, die ein hohes Maß an Empathie zeigen, einen dreimal so großen Einfluss auf die Leistung ihrer Mitarbeiter haben wie solche, die ein geringes Maß an Empathie zeigen.

Signifikante Veränderungen des Talentbedarfs

49 Prozent der Befragten gaben an, dass sie keine explizite Strategie für die Zukunft der Arbeit haben, während ein Drittel angab, dass sich ihre Strategie für die Zukunft der Arbeit ausschließlich auf Hybrid- und/oder Remote-Arbeit konzentriert. Die Corona-Pandemie wird jedoch einen nachhaltigen Einfluss auf die Zukunft der Arbeit haben, der weit über den Standort der Mitarbeiter hinausgeht. Denn: "HR-Führungskräfte müssen herausfinden, welche Zukunftstrends der Arbeit die strategischen Pläne ihrer Organisation verändert haben und verändern werden und welche unmittelbaren und längerfristigen Anpassungen der Belegschaft infolgedessen erforderlich sind", so Whittle. Führungskräfte sollten die Auswirkungen mehrerer potenzieller Szenarien analysieren, um technologische, soziale und arbeitsrechtliche Veränderungen zu erkennen und sich darauf vorzubereiten, die den Talentbedarf erheblich verändern könnten.

Diverse Talente in der hybriden Belegschaft fördern

36 Prozent der Personaler gab an, dass es ihnen schwer fällt, die Unternehmensleitung für DEI-Ergebnisse zur Verantwortung zu ziehen. Die Gartner-Studie zeigt, dass die Entwicklung von unterrepräsentierten Talenten in Positionen der mittleren und höheren Ebene ins Stocken gerät, da diese Mitarbeiter langsamer befördert werden und ihr Führungspotenzial schlechter wahrgenommen wird. Um die gewünschten DEI-Ergebnisse zu erreichen, muss die Personalabteilung einen neuen Ansatz verfolgen, der das Verhalten und die Ergebnisse der einzelnen Führungskräfte sinnvoll beeinflusst.

Diese Art der konsequenten Rechenschaftspflicht - anstelle der kollektiven Rechenschaftspflicht - basiert auf der Förderung gerechter Talententscheidungen, der Ermöglichung der Umsetzung von DEI-Zielen durch die Führungskräfte und der Forderung nach Fortschritten bei den DEI-Zielen für jede Führungskraft, um im Unternehmen aufzusteigen. Weitere Informationen zum HR-Trendreport finden Sie hier.