Wie kann BPM Abläufe straffen?
Bei industriell geprägten Mittelständlern sind Produkte oft technisch perfekt ausgereift, CAD-Anlagen auf dem neuesten Stand und Produktionsverfahren optimiert. Dabei werden aber - häufig unbewusst - Prozessstörungen in Kauf genommen, die durch unklare Verantwortlichkeiten, unnötige Liegezeiten ("Legen Sie es auf den Stapel") und Abteilungen mit divergenten Prioritäten verursacht werden. Häufig lassen sich solche Optimierungspotenziale durch einfache organisatorische (beispielsweise Kompetenzzentren) und prozessuale Anpassungen (beispielsweise elektronische Daten statt Papier) ausschöpfen - sofern sie denn identifiziert werden. Und genau das ist das Ziel von BPM.
Immer wieder erstaunt, dass solche internen Verbesserungspotenziale rasch nach dem Aufsetzen der Prozessbrille erkannt und mit relativ geringen Aufwänden genutzt werden können. Auch bisher unerkannte Marktchancen kommen durch ein aktives Prozess-Management ans Licht. Wenn beispielsweise die Anzahl und Komplexität der Kundenbeschwerden sehr hoch ist, lassen sich Qualitätsinitiativen und zusätzliche Serviceangebote daraus ableiten.
Umgekehrt ist Prozess-Management auch oft das Ergebnis von Qualitätsinitiativen (beispielsweise der ISO 9001), die grundsätzlich einen prozessorientierten Ansatz verfolgen. Daran erkennt man, dass BPM auch immer mit einem gewissen Qualitätsanspruch einhergeht - und trotzdem Kosten senken und Zeit sparen kann.
Ein anderes Beispiel ist, wenn sich bei der Entwicklung von neuen Produkten durch Anpassung der Feedback-Zyklen die Time-to-Market reduzieren oder weitere Produktideen generieren lassen.
Wie kann BPM die Zusammenarbeit verbessern?
Eine weitere, sehr wichtige Wirkungsrichtung des Prozess-Managements sind die beteiligten Menschen. Durch ein im Unternehmen verankertes und gefördertes prozessorientiertes, ganzheitliches Denken lassen sich Reibungsverluste an Abteilungsgrenzen vermeiden. Wenn jeder mitdenkt und den Kollegen und dessen Aufgabe vor und nach der eigenen Arbeit kennt und berücksichtigt, eröffnen sich hervorragende Möglichkeiten zur Entwicklung eines neuen Miteinanders, wo früher Abschottung und Abteilungsgrenzen vorherrschten. Dies bildet wiederum die Möglichkeit, die Prozessablauforganisation zu verbessern, um gezielt Optimierungspotenziale zu nutzen.
Fast automatisch ergeben sich Qualitätssteigerungen hinsichtlich der internen Abläufe, aber auch bei den Produkten und Dienstleistungen.
Durch die Erarbeitung von Prozessen und ihre Dokumentation in geeigneten Tools wird Wissen im Unternehmen gestreut und bleibt daher eher im Unternehmen, wenn bestimmte Mitarbeiter ausscheiden. (fn)