computerwoche.de

IT-Strategie

FAQ zu BPM

Was Sie über Business-Process-Management wissen müssen

11.10.2011
Von Hans Tscherwitschke

Ist BPM nur ein Thema für die IT?

Oft werden BPM-Initiativen aus der IT heraus getrieben, sei es aus dem Versuch, IT-Kosten durch Prozessoptimierung zu senken, oder technologisch Weichen für morgen zu stellen (Stichwort SOA oder SaaS). Dabei hat BPM nur mittelbar mit IT zu tun. Man kann Prozess-Management auch ohne jeglichen IT-Anspruch betreiben. Hierin liegt wohl der Grund, warum BPM im Mittelstand so wenig genutzt wird: Der IT-getriebene Ansatz (Bottom-up) deckt nur einen Teil des Potenzials ab.

Der wesentliche Nutzen des BPM, nämlich die Unternehmensergebnisse hinsichtlich strategischer und operativer Zielerreichung wesentlich zu unterstützen (Top-down), wird dabei nicht oder nur teilweise berücksichtigt.

Eine entscheidende Funktion des Prozess-Managements wird aus diesem Sachverhalt deutlich: Das BPM bildet die Kommunikations- und Verständnisbrücke zwischen Management, Fachbereichen und IT. Über diese Methode werden die Unternehmensstrategie und die zugehörigen betriebswirtschaftlichen Prozesse mit den systemgestützten Prozessen in der IT in Verbindung gesetzt. Es geht darum, real existierende Abläufe und Anforderungen als betriebswirtschaftlich nutzbare Prozesse darzustellen, damit diese wiederum in Systemen und Organisationen umgesetzt, verwaltet und optimiert werden können.

Betriebswirtschaftlich nutzbar heißt in diesem Zusammenhang, dass alle relevanten Informationen zu einem Prozess übergreifend und integrativ identifiziert, analysiert und dokumentiert sind. Nur so lassen sich Maßnahmen ableiten.

Ein häufiges Missverständnis in der Praxis ist, man könne BPM "abschließen". Oft werden nach der Ist-Aufnahme oder der Einführung eines BPM-Tools die Aktivitäten eingestellt, nach dem Motto: "Jetzt haben wir doch ein BPM". Falsch! Damit ist nur das Einführungsprojekt (des Tools) abgeschlossen. Wie jede Management-Aufgabe ist ein sinnvolles Prozess-Management eine kontinuierliche Aufgabe, die zugegebenermaßen phasenabhängige Schwerpunkte hat. Um aber den vollen Nutzen und Mehrwert aus den Investitionen zu ziehen, ist es erforderlich, ein Verständnis für den Prozesslebenszyklus zu schaffen.

Welche Aufgaben umfasst das Prozess-Management?

Grundsätzlich lassen sich folgende Aufgabenblöcke der BPM-Methodik zusammenfassen:

  • Schaffung von Prozessbewusstsein im Unternehmen (Voraussetzung);

  • Identifikation, Aufnahme und Analyse von Kern-, unterstützenden und Management-Prozessen (Ist-Aufnahme);

  • Entwicklung, Konzeption und Implementierung von Prozessen beziehungsweise Prozessänderungen (Soll-Zustand);

  • Dokumentation, Visualisierung und Verwaltung von Prozessen (operatives Prozess-Management);

  • kontinuierliche Optimierung und Controlling von Prozessen.

Die genaue Ausprägung der Aufgabenblöcke hängt von der Situation des Unternehmens und der gestellten Aufgabe ab. Dies ist vergleichbar mit dem Projekt-Management: Hier hängen die Phasen, Arbeitspakete, Meilensteine etc. ebenso stark von der Art des Projekts ab wie im Prozess-Management die Phaseneinteilungen und Aufgabenblöcke vom verfolgten Ziel (Strategie/Markt) und dem Grad der bestehenden Prozessorientierung (Mensch/System).

Ebenso spielen die gewünschte Breite ("Scope", zum Beispiel einzelne Geschäftsbereiche, nur Kernprozesse, einzelne Systeme) und Tiefe ( etwa reine Dokumentation oder auch Modellierung und SOA-Ansätze) eine entscheidende Rolle bei der Ausgestaltung der Aufgaben. Generell ist es ratsam, die gesammelten Prozesse in Prozesslandkarten oder in einem Corporate Process Repository zentral zu sammeln und zu verwalten. Insbesondere hinsichtlich der Steuerung von Prozessänderungen (Change-Management) im Prozesslebenszyklus spielt dies eine entscheidende Rolle.