Firmenübergreifende Kontakte unterstützen eigene Erfahrungen
Projekt-Manager brauchen Erfahrung. Besonders der Umgang mit den Mitarbeitern, das Beurteilen von Projektrisiken sowie die Verantwortung für Budget, Qualität und Termine prägen und schärfen das Profil.
Gute Projekt-Manager entwickeln im Rahmen einer Methode ihren eigenen Stil und verfeinern ihn. Die Fähigkeit, aus vergangenen und aktuellen Projekten zu lernen und sich zu verändern, ist für den Erfolg sehr wichtig. Projekt-Manager müssen theoretisches Wissen und abstrakte Methoden schnell verinnerlichen und - wo es Sinn gibt - in die Praxis umsetzen.
Um Erfahrungen auszutauschen, suchen gute Projekt-Manager auch Kontakt zu Kollegen in ähnlichen Positionen. Dabei erweitern sie ihr persönliches Netzwerk und empfehlen sich durch ihre Ergebnisse selbst als kompetente Ansprechpartner, etwa auf Konferenzen oder in Workshops. Einen solchen Austausch sollte das eigene Unternehmen organisieren und fördern.
Unternehmen müssen zusätzliche Anreize schaffen
Der Erfolg der Projekt-Manager hängt nicht zuletzt von ihrer Stellung und ihren Arbeitsbedingungen im Unternehmen ab. Die Geschäftsführung sollte ihre Projekt-Manager als Schlüsselfiguren im Unternehmen ansehen und bestmöglich durch die Linienorganisation unterstützen. Firmenweit sollte ein Projekt-Management-Prozess nach einer standardisierten Methodik praktiziert werden. Projektverantwortliche sind mit Befugnissen gegenüber Mitarbeitern auszustatten, die einen gehobenen Stellenwert des Projekt-Managements im Unternehmen erkennen lassen und es ihnen erlauben, Aufgaben in die Linienorganisation zu delegieren.
Sind Projekt-Manager in der Linie organisatorisch verankert, entstehen häufig Konflikte mit ihren Linienvorgesetzten beim Priorisieren von Aufgaben und Zielen. Durch Einführung eines Project Management Office (PMO) als Wissenspool, Ressourcenverwaltung und eine das Projekt-Management unterstützende Organisationseinheit lassen sich solche Unruheherde beseitigen, da Probleme sachlicher diskutiert werden. Projekt-Manager, die dem PMO unterstellt sind, genießen mehr Autorität und können nach Projektende ohne Nachteile in die Linie zurückwechseln.
Interessante Tätigkeiten steigern die Motivation. Dadurch werden Kräfte wie Lernbereitschaft und Selbstmotivation freigesetzt. Ein frustrierter Projekt-Manager, den die Organisation nicht unterstützt, erbringt selten das gleiche Ergebnis wie ein motivierter. Die Motivation ist durch Anreize wie ein angemessenes Gehalts- oder Prämienmodell sowie die Bezahlung von Fortbildungen zu ergänzen. Anerkennung und Respekt innerhalb und außerhalb des Unternehmens fördern ebenso die Motivation wie Statussymbole, zum Beispiel ein Dienstwagen.