Was ist Organisationsentwicklung?

04.07.2021
Von   IDG ExpertenNetzwerk und
Christopher Walg verantwortet als Head of Organisational Excellence die methodischen Beratungsschwerpunkte der ONE Business & Technology GmbH. In seiner Tätigkeit als Berater begleitet er Konzerne und Mittelständler in ihrer Digitalisierung. Sein Fokus liegt auf der Entwicklung neuer Produkte und Geschäftsmodelle sowie den daraus resultierenden Veränderungen in der Organisation.
Anissa Teufelberger berät als Senior Consultant bei der Business & Technology GmbH Konzerne und Mittelständer in der nutzerzentrierten Service,- und Prozessentwicklung. Dabei bringt sie eine besondere Leidenschaft für die Entwicklung neuer Organisationsmodelle in Zeiten des digitalen Wandels mit.
Organisationsentwicklung strukturiert und steuert den Wandel in Unternehmen. Die Mitarbeiter spielen dabei eine wichtige Rolle.
Unternehmen lassen sich durch Organisationsentwicklung vom Ist- in den Soll-Zustand transformieren.
Unternehmen lassen sich durch Organisationsentwicklung vom Ist- in den Soll-Zustand transformieren.
Foto: Alberto Andrei Rosu - shutterstock.com

Veränderungen um und in Organisationen geschehen, ob bewusst oder unbewusst, ob gesteuert oder ungesteuert. Wir alle haben in den letzten Monaten erlebt, wie schnell die Veränderung uns treffen kann. Für viele Organisationen begann mit der Corona-Pandemie der Kampf ums Überleben, andere nutzten ihre Ressourcen für einen (verzweifelten) Angriff am Markt und wiederum andere sahen darin die Chance, längst überfällige Veränderungen anzustoßen.

Durch das Überraschungsmoment der Krise wurde vieles möglich was vorher undenkbar schien. Organisationen sind soziale Systeme, die aus ihrer Natur heraus einer ständigen Entwicklung und Dynamik unterliegen. Durch eine bewusste Organisationsentwicklung wird dem ständigen Wandel eine Struktur verliehen, die den Status Quo würdigt und ein gesundes Maß an stetiger Weiterentwicklung erlaubt. Das schafft Widerstandsfähigkeit und innere Stärke, in guten wie in schlechten Zeiten.

Organisationsentwicklung - Definition

Was sind Organisationen? Die Definitionen sind so vielfältig wie deren Auftreten auf dem globalen Markt. Sie rangieren von "einer administrativen und funktionalen Struktur und derer beschäftigten Personen" (Merriam-Webster) bis hin zu "einer Gruppe von Menschen, die sich nach einem gemeinsamen Sinn organisieren" (Cambridge Dictionary). In jedem Fall spielt der Mensch eine zentrale Rolle in der Entstehung von Organisationen und beeinflusst diese in ihrer Entwicklung maßgeblich.

Für ein tiefergehendes Verständnis über eine Organisation, bedarf es der Betrachtung der Gesamtorganisation, der Teams als auch der Individuen. Die gegenseitig bedingten Dynamiken und Interaktionen innerhalb dieses Dreiklangs bilden das Gewebe, welches eine Organisation zusammenhält. Doch ähnlich wie es sich auch mit dem menschlichen Gewebe verhält, reagiert auch dieses auf äußerliche oder innere Reize, kann sich dadurch verspannen und signalisiert so einen Veränderungswunsch. Spricht man also von Organisationsentwicklung, so spricht man von einer bewussten oder unbewussten Veränderung dieses Gewebes. Diese kann sowohl auf der kulturellen als auch der psycho-sozialen oder technisch-instrumentellen Ebene stattfinden. Je gewillter eine Organisation ist, stetige Veränderungen nicht nur zu zulassen, sondern diese strukturell fest zu verankern, desto widerstandsfähiger wird sie gegen äußere Einflüsse.

Der ursprüngliche Begriff "Organisationsentwicklung" taucht erstmals in den 1950er Jahren in Amerika auf und das 3-Phasen-Modell von Lewin war eines der ersten, das sich systematisch damit auseinandersetzte. Durch die Evolutionspsychologie wissen wir aber schon lange, dass sich unsere Gesellschaft kontinuierlich weiterentwickelt und sich veränderten Gegebenheiten anpasst. Genauso verhält es sich auch mit Organisationen. Frederik Laloux spricht in seinem Buch "Reinventing Organisation" von einer natürlichen sprunghaften Weiterentwicklung, die sowohl eine kulturelle Veränderung als auch eine strukturelle Veränderung von Organisationen mit sich bringt.

Organisationsentwicklung - Kultur

Organisationen werden zum Spiegel der jeweiligen gesellschaftlichen Evolution. Verändern sich Gegebenheiten in unserer Umwelt und Prägung als Mensch, finden diese Veränderungen auch den Weg in unsere Arbeits-und somit Wirtschaftswelt. Darauf zurückzuführen ist, dass stark hierarchische, autoritäre Organisationsformen immer mehr von der Landkarte verschwinden und beziehungsorientierte Organisationsformen immer stärker auftreten. Elemente wie Empowerment, Sinnstiftung und Individualität prägen daher die Veränderungsvorhaben vieler Organisationen.

Veränderungsvorhaben in heutigen Organisationen können daher nur wirkungsvoll sein, wenn sie den sozialen Faktor Mensch in den Mittelpunkt stellen. Organisationsentwicklung ist hierbei ein kontinuierlicher und auf unbestimmte Dauer angelegter Prozess, welcher der langfristigen Zielerreichung von Organisationen dient. Nicht zu verwechseln mit der klassischen Organisationsberatung, die sich insbesondere in einer Optimierung der Aufbau- und Ablauforganisation wiederfindet und eine Maximierung des Outputs anstrebt.

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Organisationsentwicklung konzentriert sich auf die Veränderungskraft von innen und beabsichtigt eine dauerhafte Stärkung der Organisation durch Stabilität der kulturellen Muster. Offensichtlich ein besserer Fit, wenn es in Organisationen auch zukünftig "menscheln" soll. Anstoß für solch einen Prozess sind zumeist innere Spannungen, die sich zwischen dem bestehenden Ist- und dem angestrebten Soll-Zustand aufbauen und durch verschiedenste Treiber ans Tageslicht gebracht werden.

Organisationsentwicklungsprozess - Treiber

Angetrieben durch erhöhten Wettbewerb und Fluktuation geraten Mitarbeiter dabei auch als direkter Treiber immer mehr in den Fokus. Die Generation Y prägt zunehmend das Mitarbeiterprofil vieler Unternehmen. Motiviert durch persönliche Verwirklichung und einer globalen Denkweise, ist ihr Hinterfragen des Status Quo schon als charakteristisch zu sehen. Diese Spannung zwischen dem aktuellen Ist-Zustand und dem Streben nach mehr Autonomie einer ganzen Generation verändert auch das Gewebe der Organisation und ist oftmals Anstoß eines zeitlich langfristigen Veränderungsvorhabens.

Kommt der Impuls des Veränderungsvorhabens nicht durch die Mitarbeiter, dann zumeist durch die Digitalisierung. Sie hat uns in den letzten Jahren gezeigt, wie selbst etablierte Geschäftsmodelle in überraschend kurzer Zeit eliminiert werden. Wie sich Märkte ständig verändern und weiterentwickeln, während Organisationen dieser Dynamik häufig hinterherhinken. Die Anpassung auf diese Geschwindigkeit verlangte neue Strukturen und Arbeitsweisen und eine Lösung wurde schnell in weiteren Trends gefunden: der Agilität und Selbstorganisation. Sie wurden zum angestrebten Soll-Zustand vieler Veränderungsvorhaben - dem neuen Status Quo - und schienen wie die ideale Antwort auf sowohl die sich verändernden Mitarbeiterprofile als auch der zunehmenden Digitalisierung.

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Doch spätestens seit der Corona-Pandemie wissen Organisationen, die in den letzten Jahren eine Entwicklung zu mehr Agilität und Selbstorganisation erfahren haben, dass sie auf so viel Dynamik nicht eingestellt waren. Ganz im Gegenteil, plötzlich sind wieder klassisch-hierarchische Vorgehen zu beobachten, weil sie in der Krise schnellere Entscheidungen bringen.

Die Pandemie und die damit einhergehende Ungewissheit offenbarten die Denkfehler vieler Veränderungsvorhaben. Ein erster dieser Denkfehler scheint, dass Agilität und Selbstorganisation ein Allheilmittel für alle Veränderungstreiber sind. Die Individuallösung wurde vernachlässigt und die Würdigung des Status Quo versäumt. Während für eine Organisation schon simple Veränderungen wie eine neue Meetingstruktur zu dem gewünschten Zielzustand von beispielsweise "schlankeren Arbeitsweisen" führt, so ist es in einer anderen Organisation erst eine große kulturelle Veränderung. Ein weiterer signifikanter Denkfehler vieler Veränderungsvorhaben ist, dass diese immer positiv für alle Mitarbeiter sind. Sicherheit und Planbarkeit sind allerdings Grundbedürfnisse des Menschen, die tief in der Psyche verankert sind und sich in einer Komfortzone äußern. Wird man gezwungen diese zu verlassen, löst dies automatisch Unsicherheit und Unbehagen aus. Um diese Emotionen zu verstehen, zu leiten und einordnen zu können, ist oft ein Blick von außen von Vorteil.

Organisationsentwicklung - Methoden

Die Organisationsentwicklung arbeitet zweifelsohne mit und am Menschen. Und als wäre das nicht schon herausfordernd genug, arbeiten wir in der Regel mit einer Gruppe von Menschen, die das soziale System der Organisation bildet. Die Grundthese nach Luhmann besagt, dass ebensolche soziale Systeme nicht 1:1 von außen steuerbar oder veränderbar sind. Jedes System ist in sich erstmal autonom und kann sich nur selbst ändern. Um dennoch von außen eine Veränderung zu verursachen, wird zu Steuerungs- und Interventionstechniken gegriffen, die das System anregen. Fragetechniken, Kommunikation in Metaphern, Storytelling oder überraschendes Handeln können solche Techniken sein.

Durch den evolutionären Charakter, den jedes Veränderungsvorhaben in Organisationen verursacht, bedient sich ein guter Methodenkoffer aus agilen Denkansätzen und bewährten systemischen Werkzeugen. Entscheidend ist schlussendlich, dass diese Techniken durch einen strukturierten Prozess gesteuert werden, der aktionsbasiert abläuft.

Lewin nahm ebenfalls an, dass der Mensch nicht dazu neige, Veränderungen von sich aus zu akzeptieren. Sein 3-Phasen-Modell startet den Prozess mit der Unfreeze-Phase bewusst im Zeitraum vor der gelebten Veränderung. Erst in der Move-Phase folgt eine breite Beteiligung aller Systeme und Individuen, um die Veränderung in einer abschließenden Freezing-Phase wortwörtlich wieder "einzufrieren" und "das Neue" als Selbstverständlichkeit zu etablieren.

Organisationsentwicklung - Verantwortung

Gute Organisationsentwickler müssen den Prozess der Veränderung systematisch aufbereiten, ihn führen, ihm eine Struktur geben und, wenn nötig, auch einen exakten Plan. Sie verantworten die Verlässlichkeit im Prozessablauf, damit die Mitarbeiter ihren Fokus halten und die Veränderung von innen heraus stemmen können. Sie können Teilsysteme der Organisation auch in ihrer Ablauf- und Aufbauorganisation beraten, wenn sie dies bewusst und transparent als Aktion aus ihrem selbst orchestrierten Prozess ableiten. Sie spüren, wenn sie die Metaebene verlassen müssen, um sich mit ihrer fachlichen Kompetenz zu positionieren. Doch sollten sie die Fachberatung stets der Prozessberatung unterordnen, um nicht selbst dem Spagat zwischen einer Würdigung des Status Quo und dem Streben nach einem neuen Soll ausgesetzt zu sein.

Organisationen sollten sich also nicht fragen, ob sie einen Prozess der Organisationsentwicklung überhaupt brauchen, sondern sie sollten sich fragen, wer ihn verantwortet. Veränderungen geschehen, ob bewusst veranlasst oder als Überraschungsgeschenk der gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Entwicklung. Die Reaktion darauf darf keinem Aktionismus folgen, sondern landet im Optimalfall als Baustein in einer ohnehin laufenden aktionsbasierten Organisationsentwicklung. Mitarbeiter sollten sich nicht an groß angelegte Umstrukturierungen gewöhnen, sondern Veränderungen als ständige Chance integrieren. Dabei kann Fachberatung eine wichtige Unterstützung sein, das Spannungsfeld zwischen Status Quo und Zielbild löst sich aber nur durch den Prozess. (bw)