OKR-Methode

Was ist Objectives and Key Results?

13.08.2019
Von 
Heinrich Vaske ist Editorial Director von COMPUTERWOCHE und CIO. Seine wichtigste Aufgabe ist die inhaltliche Ausrichtung beider Medienmarken - im Web und in den Print-Titeln. Vaske verantwortet außerdem inhaltlich die Sonderpublikationen, Social-Web-Engagements und Mobile-Produkte und moderiert Veranstaltungen.
Wer in seinem Unternehmen die Managementmethode Objectives and Key Results (OKR) einführt, verfolgt das Ziel, die gesamte Organisation durchgängig anhand messbarer Ziele zu steuern.
  • Ziele werden auf Unternehmens-, Team- und Mitarbeiterebene formuliert und mit messbaren Kennzahlen hinterlegt
  • Transparenz ist wichtig: Jeder hat Zugriff auf die OKRs der anderen, nichts bleibt im Verborgenen
  • OKRs werden ehrgeizig formuliert und prinzipiell nicht mit Belohnungs- oder Bestrafungsmechanismen verknüpft
Vor allem im Silicon Valley, zunehmend aber auch in deutschen Industrieunternehmen kommt die Methode Objective & Key Results (OKR) zum Einsatz.
Vor allem im Silicon Valley, zunehmend aber auch in deutschen Industrieunternehmen kommt die Methode Objective & Key Results (OKR) zum Einsatz.
Foto: Bimbim - shutterstock.com

Objectives and Key Results (OKR) ist eine Methode für die meist quartalsweise Planung von Unternehmens-, Team- und Mitarbeiterzielen. "Objectives" beantwortet die Frage: Welches Ziel will ich erreichen? Es geht dabei in erster Linie um qualitative Ziele. Hinter "Key Results" steckt die Frage: Wie muss ich vorgehen, um dorthin zu gelangen und wie kann ich meine Fortschritte messen?

Unternehmens-OKRs beziehen sich auf übergeordnete Ziele, zum Beispiel: Ein Touristikunternehmen will seine neue Reise-App unter die Top-fünf der meistgenutzten Reise-Apps bringen. Dazu werden messbare Key-Results festgelegt, die in diesem Beispiel etwa Sichtbarkeit, Nutzerfreundlichkeit oder User-Bewertungen in einschlägigen Portalen betreffen können. In den jeweiligen Abteilungen oder Teams für Marketing, IT oder Social Media werden nun weitere OKRs festgelegt, die diese Ziele unterstützen, und schließlich einigen sich auch die einzelnen Mitarbeiter mit ihren Vorgesetzten auf individuelle Ziele und Messpunkte.

OKR soll helfen, die gemeinsame Vision umzusetzen

Unternehmens-, Team- und Individual-OKRs müssen miteinander verknüpft sein und sich gegenseitig unterstützen. Mitarbeiterziele etwa sollten sich an Teamzielen orientieren, die ihrerseits auf Unternehmensziele einzahlen. Es geht also darum, mit individuellen Leistungen die gemeinsame Vision umzusetzen und so das Unternehmen insgesamt voranzubringen.

OKRs enthalten in der Regel drei bis fünf Ziele. Jedem dieser Ziele werden wiederum drei bis fünf messbare Key Results zugeordnet. Auch in großen Konzernen ist es wichtig, nicht mehr als fünf OKRs auf einmal zu haben. In kleineren Teams und Organisationen sollten die OKRs auf maximal drei beschränkt sein.

Ein wichtiger Aspekt ist völlige Transparenz. Nicht nur Manager und Führungskräfte, sondern jeder im Unternehmen hat Zugang zu öffentlichen Listen aller OKRs, auch den persönlichen. So ist jeder darüber im Bilde, woran andere arbeiten und welche Ziele sie verfolgen. Im Idealfall unterstützt man sich auf diese Weise gegenseitig, im weniger günstigen Fall überwacht man sich.

Intel und Google sind OKR-Pioniere

OKR gibt es seit den 1970er Jahren. Das Konzept wurde von Intel-Chef Andy Grove entwickelt und später von John Doerr populär gemacht, der zu den ersten Investoren von Google zählte. Die Methodik wurde bald zu einem der wichtigsten Managementinstrumente bei Google. Unternehmen wie LinkedIn, Twitter, Dropbox, Spotify, AirBnB und Uber haben sich mittlerweile angeschlossen. Die Technologieunternehmen setzen auf OKRs, um in einer sich rasant verändernden Welt in wichtigen Fragen Kurs zu halten, Ablenkungen zu vermeiden und Innovationen gezielt voranzubringen.

OKRs werden nicht von oben nach unten vorgegeben, sondern im Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbeitern festgelegt. Experten empfehlen, dass die Mitarbeiter in den Teams aufgefordert werden sollten, selbst OKRs erstellen und in Abstimmung mit Kollegen und Vorgesetzten zu Teamzielen zu kommen. Mindestens 60 Prozent der Ziele sollten auf diese Weise festgelegt und nicht top-down vorgegeben werden. Die Ziele dürfen nicht an Vergütungen, Provisionen oder Leistungsbeurteilungen geknüpft werden.

Die Früchte hängen immer hoch

In der Fachliteratur herrscht Einigkeit darin, dass OKR-Ziele ehrgeizig gesteckt und nur schwer erreichbar sein sollten. Es gehe nicht zuletzt darum, die Mitarbeiter aus ihrer Komfortzone zu locken und dazu anzuhalten, möglichst viel aus sich herauszuholen. Individuelle Mitarbeiter-OKRs sollten allerdings überwiegend erreichbar sein, damit es nicht zu Überforderung und Demotivation kommt.

Ein Scoring-System hilft, die Erreichung der Ziele zu beurteilen. Wird beispielsweise ein Ziel zu 30 Prozent erreicht, gilt es als verfehlt. 70 Prozent bedeuten, dass gute Fortschritte erzielt wurden, wenngleich das Ziel noch nicht erreicht ist. 100 Prozent ist das Maximum, das aber nicht zu oft erreicht werden sollte. Wichtig ist, dass die Ziele klar messbar und nach Möglichkeit mit Zahlen (Prozentsatz, Geld, Fälligkeits-Termin) hinterlegt werden.

Einmal im Monat sollten die OKRs ausgewertet werden. Das schafft die Möglichkeit, Probleme frühzeitig zu erkennen und Prioritäten gegebenenfalls zu verlagern.

OKRs gehen über KPIs hinaus

OKRs und Key Performance Indicators (KPIs) ähneln sich auf den ersten Blick, doch es gibt Unterschiede. KPIs dienen lediglich dazu, wie auf einem Dashboard bestimmte Kennzahlen zu erreichen. Bei OKRs geht es darum, anhand von Kennzahlen die Unternehmensziele, die höchste Priorität haben, voranzutreiben. Ziele und Messpunkte sind für alle Mitarbeiter im Unternehmen einsehbar.

Sobald Unternehmen, Teams und Individuen ihre Ziele festgelegt haben, müssen sie die anzupeilenden Key Results festlegen. Einfach eine To-Do-Liste abzuleiten, wäre der falsche Weg. Besser ist es, sich auf Prioritäten festzulegen, die auf die Geschäftsziele einzahlen. Ein Beispiel liefert das Softwarehaus Atlassian: Nicht zielführend wäre es demnach zu sagen: "Feature X muss bis Ende des Quartals ausgeliefert sein". Besser ist die Formulierung: "Die Auslieferung von Feature X wird die Anzahl registrierter Besucher auf unserer Website bis Ende des Quartals um zehn Prozent erhöhen."

Gute weiterführende Erklärungen finden sich hier:

Wie werden OKRs in der unternehmerischen Praxis umgesetzt? Eine Antwort hat Pete Zabroszky, Gründer von BestVPN, der von CIO.com befragt wurde: "Wir verwenden OKRs, um unsere Geschäftsziele über das Jahr hinweg zu gestalten. Wenn wir dann unsere High-Level-Ziele definiert haben, brechen wir sie herunter auf unsere Projekte und Teams. So sind wir sicher, dass jedes Vorhaben auf ein übergeordnetes Unternehmensziel einzahlt."

Verschiedene Quellen bieten Checklisten zum Aufsetzen von OKRs an. Dort finden sich immer dieselben Hinweise wie:

  • den Kunden in den Mittelpunkt stellen;

  • Ehrgeizig sein und Ziele nicht zu einfach gestalten;

  • Transparente Einsicht in alle OKRs;

  • Abstimmung von individuellen und teambezogenen OKRs mit den Unternehmenszielen;

  • Wenige Objectives und Key Results sind besser als viele;

  • Was sich nicht messen lässt, ist kein gutes Key Result;

  • Key Results sind Ergebnisse, keine Aufgaben;

  • Key Results müssen Personen (Ownern) zugeordnet werden.