Wirtschaftlich erfolgreiche Unternehmen verfolgen andere IT-Strategien als Krisenbetriebe. Was IT-Manager wissen oder zumindest hoffen, Skeptiker wie Nicholas Carr hingegen bezweifeln, hat das Dienstleistungsunternehmen Accenture jetzt mit einer Studie belegt: Im Sommer des abgelaufenen Jahres ließ es rund 380 Interviews mit IT-Verantwortlichen und Business-Managern aus etwa 130 Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz führen. Die Teilnehmer beantworteten vor allem Fragen zu den IT-Kosten und dem dafür erhaltenen Business-Nutzen sowie zum "Alignment" von IT- und Geschäftsstrategie. Dabei orientierten sich die Fragesteller an dem von Accenture entwickelten Modell der "Productivity Impact Chain" (siehe Grafik). Gleichzeitig wurde die Leistungsfähigkeit des jeweiligen Unternehmens analysiert und in Bezug zu den Antworten gesetzt.
Die Kernergebnisse der Studie
• Business-Manager und IT-Chefs sehen einen unmittelbaren Zusammenhang zwischen Techniknutzung und Unternehmenserfolg.
• Kritische Faktoren für mehr IT-Produktivität sind neben einer exzellenten Delivery das Alignment von IT und Business, eine geschäftsorientierte IT-Strategie und standardisierte Anwendungen.
• Nur wenige Unternehmen sind derzeit in der Lage, Konzepte zur Steigerung der IT-Produktivität konsequent umzusetzen.
• Vor allem kleine und mittlere Unternehmen berichten von Problemen, die Rentabilität ihrer IT-Investitionen zu messen und vorherzusagen.
• Effektive Maßnahmen und Prozeduren für das Alignment fehlen häufig. Beinahe jedes zweite Unternehmen tut sich schwer, IT-Strategie und -Budgets flexibel am Business-Bedarf auszurichten.
• Mehr als die Hälfte der Befragten erklärten, ihre Budgets seien falsch verteilt. Vier von fünf investieren überwiegend in vorhandene Systeme statt in Innovationen.
• Dabei geht der größte Teil der Befragten wieder von wachsenden IT-Budgets aus.
• Der Fokus der Projekte verschiebt sich von der Kostensenkung zur Nutzenmaximierung.
• Erfolgreiche Unternehmen unterscheiden streng zwischen Commodity und Kernkompetenz. Sie investieren vor allem dort, wo sie sich vom Wettbewerb abheben können. Nicht geschäftskritische Systeme und Funktionen werden möglichst standardisiert und eventuell ausgelagert.
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Immer mehr wird "Commodity"
Der Begriff "Commodity-IT" erfährt derzeit offenbar einen Bedeutungswandel: Wurden darunter früher nur die Netzinfrastruktur und das reine Rechenzentrum, allenfalls noch Desktop-Services und Druckerwartung, subsumiert, so gelten heute zunehmend auch Softwaredistribution, Middle- und Groupware sowie Archiv- und Sicherheitssysteme als "nicht wettbewerbsentscheidend". Zudem verschiebt sich der Blickwinkel auf die IT: In die Nähe einer Commodity rücken mittlerweile nicht nur Systeme, sondern auch Unternehmensfunktionen wie Human Resources, Finanzen und Buchhaltung oder Einkauf. Dadurch verschiebt sich die Grenze zwischen Kernkompetenz und Unterstützungsfunktion.
Erfolgreiche Unternehmen haben diese Entwicklung erkannt und ziehen daraus Vorteile, so Thomas Hofbauer, als Senior Executive für die Accenture-Practice Strategic IT Effectiveness (Site) zuständig. Hofbauer zeichnet auch als Autor der aktuellen Studie verantwortlich, die den Titel "Business Value through IT Productivity" trägt und im Rahmen der Forschungsprogramme "High Performance Businesses" und "Value of IT" angesiedelt wurde.
Die Praxis der oberen 25 Prozent
Unter dem Strich liest sich das Ergebnis der Befragung folgendermaßen: Die - gemessen an finanziellen Kennzahlen - besten 25 Prozent der berücksichtigten Unternehmen haben eine besonders "produktive" Informationstechnik. Nach der Definition von Accenture ist das eine IT, die sich spürbar auf den Geschäftsnutzen auswirkt, quasi eine IT mit gutem Preis-Leistungs-Verhältnis. Um sie zu erreichen, standardisieren diese Betriebe so viele Systeme und Unternehmensfunktionen, wie es ihr Geschäftsmodell und ihre Branche gerade noch zulassen. Dadurch sind sie in der Lage, große Teile ihrer IT-Budgets für solche Bereiche aufzuwenden, in denen sich tatsächlich Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz erzielen lassen.
Zweigleisig zum Erfolg
Was heißt das konkret? Laut Hofbauer ziehen hochproduktive Betriebe ihre individuelle Grenzlinie zwischen Commodity und Kernkompetenzen, im Accenture-Jargon "Commoditization Boundary" genannt (siehe Grafik "Die Grenze der Standardisierung"), möglichst nah an ihren Kernprozessen. Auf dieser Grundlage fahren sie dann zweigleisig: Was die Unterstützungsfunktionen (in der Grafik links und unterhalb der "Grenzlinie") betrifft, versuchen sie, die Standardisierung immer weiter voranzutreiben, um die Produktivität zu erhöhen und die Betriebskosten zu senken. Wie der Accenture-Manager erläutert, schnüren sie in diesem "Non-Core"-Bereich idealerweise Dienstleistungspakete mit einem einheitlichen Preis und einem definierten Ergebnis. Diese Services können von der internen IT erbracht oder selektiv ausgelagert werden. Was die fortschrittlichen Unternehmen dabei an Manpower und Finanzmitteln einsparen, investieren sie in die Kernbereiche.
Die wichtigsten Unterschiede
Darüber hinaus lassen sich der Studie zufolge fünf Hauptunterschiede zwischen den "Leaders" und den "Laggards", also den 25 Prozent Unternehmen mit besonders schlechten finanziellen Kennzahlen, ausmachen:
• Die erfolgreichen Unternehmen sind in den Nicht-Kernbereichen Kostenführer. Zudem vertreten IT- wie Business-Manager dort die Ansicht, dass Preis und Leistung der Informationstechnik in einem günstigen Verhältnis stehen.
• Das IT-Budget der Topunternehmen spiegelt die geschäftlichen Anforderungen der Fachabteilungen wider.
• Das Management nimmt sich die Zeit, um sicherzustellen, dass die IT-Ausgaben auf den Business-Nutzen ausgerichtet sind.
• Dank einer flexiblen Infrastruktur kann es schnell auf Veränderungen im Unternehmen oder in seinem Umfeld reagieren.
• Last, but not least werden dort die Mitarbeiter als wertvoll und als Treiber von wichtigen Veränderungen begriffen.
Vorteile beim Alignment
Die von Accenture formulierten Erkenntnisse beruhen zum Teil auf der täglichen Praxis der Mitarbeiter. Aber sie lassen sich auch durch die Ergebnisse der Studie belegen:
In einem Punkt liegen die wirtschaftlich starken und die besonders schwachen Unternehmen nicht weit auseinander: Im Durchschnitt äußerten drei von zehn Befragten die Ansicht, sie würden für das Geld, das sie für IT aufwenden können, nicht das Bestmögliche bekommen. Deutlich unterscheiden sie sich allerdings in der Frage, ob ihre IT-Budgets auf die Anforderungen der Geschäftseinheiten ausgerichtet seien: Hier antworteten 80 Prozent der Leader, aber nur 23 Prozent der Laggards mit "ja".
Auffallende Übereinstimmung
Außerdem stimmten in den besonders erfolgreichen Unternehmen die Antworten der Business-Manager und der IT-Executives auffallend häufig überein. Das gilt vor allem für die Frage, inwieweit IT und Geschäft aufeinander abgestimmt seien. Hier waren die Einschätzungen der beiden Parteien in 67 Prozent der hochperformanten Betriebe, aber nur in 36 Prozent der Unternehmen mit schlechten Wirtschaftszahlen kongruent.
Die fortschrittlichsten und erfolgreichsten Unternehmen verbringen viel Zeit mit der Abstimmung von IT und Geschäft. Das bestätigten 63 Prozent der Leader voll und ganz sowie 25 Prozent teilweise. Nur 13 Prozent sagten, der Aufwand sei überschaubar. Die Laggards widmen sich dieser Aufgabe offenbar weniger intensiv - auch wenn sich "viel Zeit" durchaus unterschiedlich interpretieren lässt. Jedenfalls waren hier nur 30 Prozent der Meinung, sich besonders eingehend mit der Alignment-Frage auseinanderzusetzen, 20 Prozent antworteten negativ, die Hälfte mit "teils-teils".
Regeln für mehr Produktivität
Aus den Studienergebnissen leitet Accenture eine Reihe von "Produktivitätsregeln" ab, die IT-Budget, -Management und -Betrieb ("Execution") betreffen:
• Die erfolgreichsten Unternehmen haben nicht nur einen besonders großen Teil ihrer IT-Budgets für neue Projekte reserviert. Sie zeichnen sich vor allem dadurch aus, dass sie ihre IT-Investitionen enger an den geschäftlichen Anforderungen ausrichten als andere. Damit steigern sie die Effizienz im Unternehmen.
• Vor allem sind sie in der Lage, zwischen Kern- und Nicht-Kernkompetenzen zu unterscheiden sowie ihre Finanzmittel entsprechend aufzuteilen.
• Effektive Governance-Prozesse sorgen dafür, dass diese Strategie kein Papiertiger bleibt.
Carr hat in seinem 2003 erschienenen Buch "IT Doesn’t Matter" wichtige Weichen gestellt.
Seine Handlungsempfehlungen für die Commodity-Bereiche lauten:
• Geben Sie weniger für IT aus, indem sie sie industriell betreiben, ein System von Abstufungen schaffen ("Scaling") und, wo möglich, auslagern.
• Trends folgen, nicht führen!
• Konzentrieren Sie sich auf Schadensvermeidung, nicht auf Chancen.
Da, wo sich Mehrwert erzeugen lässt, gilt hingegen:
• Wägen Sie Ihre Investitionen sorgfältig ab, indem sie auf strategisches Alignment achten, den Geschäftsnutzen in den Mittelpunkt stellen und die wirklich strategischen Projekte umsetzen.
• Bilden Sie in ausgewählten Bereichen die Speerspitze der Innovation.
• Konzentrieren Sie sich auf innovative Prozesse, nicht auf neue Technologien.
Schneller, einfacher, flexibler
Neben den Budgets und dem IT-Management heben sich die Topunternehmen durch einen dritten Punkt von den weniger erfolgreichen Betrieben ab: Sie reagieren schneller und einfacher auf veränderte Geschäftsmodelle und gesetzliche Regelungen, schwankende Kundenanforderungen, neue Märkte und Produkte sowie einen Wandel im Unternehmen selbst, beispielsweise durch eine Akquisition.
Laut Accenture bedarf es dazu einer Reihe von Voraussetzungen:
• Zunächst braucht das Unternehmen die Prozesse, Personen und Techniken für die zügige Execution.
• Die Prozesse und Anwendungen sowie die Infrastruktur müssen skalierbar sein.
• Dank einer flexiblen Infrastruktur - die Stichworte heißen hier "Konnektivität" und "Modularität" - lassen sich Systeme und Prozesse vertikal integrieren.
• Schnelle Veränderungen erfordern hochmotivierte, gut ausgebildete, multifunktionale Teams und ein effektives Change-Management.
• Der momentane Trend in Richtung Service-orientierter Architekturen (SOA) sorgt für Flexibilität in Form einer einheitlichen Infrastruktur mit standardisierten Anwendungen.