Die Kollegen von Martin Ondas sitzen in Budapest, Palo Alto, Philadelphia und Walldorf. Der Schreibtisch des 30-jährigen Solution Managers steht im SAP-Entwicklungslabor in Philadelphia: "Ich arbeite oft gleichzeitig an mehreren Projekten in unterschiedlichen virtuellen Teams; mein direkter Vorgesetzter kann also durchaus in Deutschland sitzen", beschreibt Ondas sein Arbeitsumfeld. Mit seinen Kollegen entwickelt er eine Softwarelösung. Die Aufgaben werden so verteilt, dass jedes Teammitglied für eine bestimmte Zeit relativ selbständig arbeiten kann.

Der Projektleiter koordiniert und bespricht mit allen regelmäßig die Zwischenergebnisse. "Jeder Einzelne ist dafür zuständig, sich mit den Kollegen abzustimmen und offene Fragen zu klären. Wir legen viel Wert auf Eigeninitiative und Verantwortung", erläutert Ondas die Arbeitsweise. Die Teammitglieder tauschen sich meist über Telefonkonferenzen aus. "Bei einigen Projekten gibt es Kick-off-Treffen der Schlüsselpersonen, im Verlauf eines Projekts werden reale Treffen nach Bedarf organisiert", erklärt der SAP-Mann. Wollen einige Teammitglieder für kurze Zeit vor Ort ein Problem bearbeiten, neue Ideen entwickeln oder einen bestimmten Ansatz gemeinsam ausarbeiten, ist das meist möglich, ergänzt Ondas.

Von Mannheim über Prag nach Palo Alto

Internationale Berufserfahrung konnte der 30-Jährige schon in einigen Projekten sammeln. Nach seinem Betriebswirtsschaftstudium an der Berufsakademie Mannheim mit dem Schwerpunkt Wirtschaftsinformatik arbeitete er für ein knappes Jahr für SAP in Prag, anschließend als SAP-Berater für Tory Consulting in Hamburg. 2001 zog er von dort ins sonnige Kalifornien, um für die nächsten dreieinhalb Jahre im SAP-Forschungslabor in Palo Alto tätig zu sein. Seit einem Jahr lebt Ondas in Philadelphia. Projektbezogenes Arbeiten ist für ihn seit vielen Jahren gängige Praxis. "Häufig sind Europäer, Amerikaner und Asiaten an einem Projekt beteiligt."

Jörg Brüwer, IT-Architekt von Hellmann Worldwide Logistics, arbeitet von Osnabrück aus in einem virtuellen Team mit einem deutschen und drei amerikanischen Kollegen. Gemeinsam entwickeln sie ein Tracing- und Monitoring-System für Kunden in den USA. Koordiniert werden die Aufgaben vom US-amerikanischen Projektleiter, der die Kundenwünsche in Arbeitsschritte für seine Mitarbeiter zerlegt und diese weitergibt. "Die Kommunikation läuft vor allem über E-Mail und Instant Messaging", sagt der 34-jährige Brüwer. Das Tool habe sich unternehmensweit bewährt, offene Fragen ließen sich direkt klären. Dennoch treffen sich der amerikanische Projektleiter und die deutschen Mitarbeiter auch in Osnabrück, um Entwicklungsschritte zu klären und offene Fragen zu besprechen.

Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation

Wenn virtuelle Teams erfolgreich zusammenarbeiten sollen, ist regelmäßige Kommunikation wichtig. Idealerweise sollten alle Mitglieder anfangs persönlich zusammenkommen, um eine gemeinsame Arbeitsatmosphäre zu schaffen. "Es ist vorteilhaft, sich mindestens einmal zu treffen", weiß Oliver Müller, IT-Manager bei Procter and Gamble aus eigener Erfahrung. "Die Zusammenarbeit funktioniert besser, man hat ein Bild von seinen Kollegen."

Allerdings ist es aus zeitlichen oder finanziellen Gründen oft nicht möglich, dass sich gerade große, global agierende Teams treffen. Deshalb rät Melissa Lamson, Beraterin für interkulturelles Training aus Frankfurt am Main, dass die Kollegen täglich miteinander telefonieren und sich über die Entwicklungen auf dem Laufenden halten. Allerdings kommt der regelmäßige Austausch nicht immer gut an: "In Indien erwarten die Teammitglieder, dass sie ständig informiert werden; in Deutschland hingegen fühlen sich viele dadurch gestört", sagt die Beraterin.

"Wir wissen wo es lang geht" - nach diesem Motto agieren meist Menschen, die aus einem wirtschaftlich erfolgreichen Land kommen, deren internationale Erfahrungen sich oft in pauschal gebuchten Urlaubsreisen erschöpfen und denen häufig das nötige Fingerspitzengefühl fehlt, respektvoll mit anderen umzugehen. "Sie sind überzeugt, dass ihr Weg der bessere ist", hat der Münchner Kommunikationstrainer Herbert Nestler in vielen Situationen besonders bei Deutschen und Amerikanern beobachtet. Doch diese Arbeitsweise erschwere die Zusammenarbeit erheblich. Mancher Manager oder Mitarbeiter tarne mit Überheblichkeit lediglich seine Unsicherheit und flüchte sich in Pauschalurteile.

Interesse für Land und Leute ist wichtig

"Deutsche sind bekannt für ihre direkte Kommunikation und kommen oft ohne Umschweife zum Punkt. In fast allen anderen Kulturen wird mehr Zeit in die Beziehung investiert", erläutert Marion Dathe, Geschäftsführerin der interkulturellen Unternehmensberatung Interculture aus Jena. Während hierzulande zwischen Sach- und Personenkritik getrennt wird, ist diese Aufteilung in anderen Kulturen unüblich. Dort geht es vor allem darum, das Gesicht nicht zu verlieren. Dathe empfiehlt deshalb, die direkte Art des Kommunikationsstils abzubauen. Außerdem sollten gerade Manager ihr enges Zeitkorsett überdenken und stärker in die Beziehungspflege investieren, denn das zahle sich über das Engagement der Mitarbeiter wieder aus.

Diesen Rat hätte auch der deutsche Manager eines Konzerns berücksichtigen sollen. Seit acht Monaten arbeitete er in Budapest und leitete ein Team aus 25 ungarischen Kollegen. Jedes Wochenende jettete er zurück in die heimatliche rheinländische Provinz. Das Projekt in der ungarischen Hauptstadt kam nicht voran. Er hielt seine Mitarbeiter für unmotiviert und engagierte einen Trainer, um das Motivationsproblem zu beheben. Dieser reiste einen Tag früher von Deutschland aus an, bat den Manager, ihm eine Besichtungstour zu empfehlen, um sich einen Eindruck von der Stadt zu verschaffen. Zur Überraschung des Beraters begleitete ihn der Chef. Es stellte sich heraus, dass der Düsseldorfer noch kein einziges Wochenende in Budapest verbracht hatte. Außer dem Hotel, dem Flughafen und einigen Restaurants auf dem Weg in die Firma war ihm Budapest völlig unbekannt. Dieses Desinteresse war einer der Punkte, weshalb die Arbeit in der Niederlassung schleppend lief. "Er behandelte seine ungarischen Mitarbeiter wie Maschinen und hatte keinerlei persönlichen Beziehungen entwickelt", stellte der eingeflogene Berater schnell fest. Mit dieser Arroganz musste er scheitern.