Um den Unterschied zwischen einem Task für das C-Level und einem, der dem alltäglichen Chaos entstammt, zu erkennen, bedarf es der Kombination verschiedener Fähigkeiten, wie Adam Landau, CIO beim Rideshare-Versicherer Buckle, meint: "Aufgaben zu delegieren, ermöglicht Ihnen, sich auf höher priorisierte Tasks zu konzentrieren die weitreichendere Auswirkungen auf das Unternehmen haben. Nur so kann ein CIO den Weg zum Erfolg ebnen."

Tasks entschlossen zu delegieren, zieht auch unmittelbare Vorteile in Bezug auf die persönliche Leistung und Effizienz sowie die Produktivität der Mitarbeiter nach sich. Die folgenden sieben Aufgaben sollte jeder CIO lernen zu delegieren.

1. Nicht-strategische Tasks

Aufgaben, die weder besonders kritisch noch besonders zeitkritisch sind, sollten CIOs von der To-Do-Liste streichen: "Das gibt anderen die Möglichkeit, sich einzuarbeiten, während Sie sich auf die strategische Ausrichtung und die Zukunft des Unternehmens fokussieren", sagt Landau. Zu den Aufgaben, die delegiert werden können, gehörten:

• Routineentscheidungen, die von den Teammitgliedern bewältigt werden können und

• Aufgaben, die Lernen und Wachstum ermöglichen.

"Jedes Mal, wenn Sie eine Aufgabe delegieren, sollte diese spezifisch, messbar, angemessen, erreichbar und zeitlich begrenzt sein", erklärt der CIO. Ein Mikromanagement von Mitarbeitern schaffe hingegen ein von Stress geprägtes Umfeld, das sich negativ auf die Leistung und das Engagement der Mitarbeiter auswirke. "Eigentlich ist das das Gegenteil von dem, was Mikromanager zu erreichen versuchen", konstatiert Landau. Besser sei es, seinen Teams Aufgaben zu stellen, die den Erfolg fördern: "Je mehr Führungskräfte den Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter vertrauen, desto anspruchsvoller sollten die Tasks ausfallen."

Dabei müssten CIOs auch die Tatsache akzeptieren, dass Mitarbeiter gelegentlich Fehler machen. Das sollte jedoch nicht bestraft werden, wie Landau empfiehlt: "Es ist essenzieller Bestandteil Ihrer Führungsrolle, Ihren Mitarbeitern zu ermöglichen, aus Fehlern zu lernen und erfolgreicher werden zu können. Das trägt auch wesentlich zur Schaffung eines resilienten Unternehmens bei. Nur wenn die Mitarbeiter lernen können, bekommen sie das nötige Selbstvertrauen, um größere Risiken einzugehen."

2. Konfiguration und Entwicklung

Allzu oft verspürten einige CIOs das Bedürfnis, sich wieder "ins Getümmel zu stürzen" und zu programmieren oder zu konfigurieren. Das sei im Regelfall eine schlechte Idee - Führungskräfte sollten sich lieber zurücknehmen, das Gesamtbild betrachten und sicherstellen, auf die Unternehmensziele einzuzahlen - meint McAfee-CIO Scott Howitt: "Lassen Sie Ihre IT-Spezialisten ihr Ding machen."

Eine Führungskraft, die sich zu sehr auf die inneren Abläufe der IT fokussiere, laufe laut Howitt Gefahr, Kollaborationsmöglichkeiten mit anderen Führungskräften zu verpassen - und damit, die Geschäftsergebnisse zu optimieren: "Eine IT-Führungskraft sollte als Enabler und nicht bloß als Implementierungsverantwortlicher gesehen werden."

Statt sich mit (gering priorisierten) Routineaufgaben herumzuschlagen, schlägt Howitt vor, grundlegende Managementfähigkeiten aufzubauen und zu verfeinern: "Genauso wie Sie sich neue Fähigkeiten aneignen müssen, um mit der Technologie Schritt zu halten, müssen Sie neue Fähigkeiten entwickeln, um eine effektive Führungskraft zu sein. Dazu können Sie zum Beispiel an Ihren Präsentations-, Finanz- und Kommunikationsfähigkeiten arbeiten."

3. Bereits Zugewiesenes

CIOs müssten erkennen, dass es zum Aufbau starker, verlässlicher Management-Skills unabdingbar ist, Aufgaben zu delegieren, sagt Georgi Peltekov, technischer Direktor beim IT-Dienstleister Accedia: "Niemand - egal wie produktiv er oder sie ist - kann die ganze Arbeit alleine erledigen". Führungskräfte, die versuchten, bereits zugewiesene Aufgaben an sich zu reißen, riskierten, ein Bottleneck zu erzeugen und damit negative Ergebnisse herbeizuführen.

Die besten IT-Führungskräfte gehen mit gutem Beispiel voran, weiß der IT-Spezialist und fragt: "Welchen besseren Weg gibt es, sein Team zu motivieren und zu begeistern, als den Mitgliedern richtige und wichtige Aufgaben zu übertragen, die ihre Fähigkeiten verbessern und sie dabei unterstützen, neue zu erwerben?" So habe die Führungskraft auch mehr Zeit, sich auf Prozesse, wichtige Aufgaben und strategische Initiativen zu konzentrieren: "Es ist eine Win-Win-Situation: das Team macht Fortschritte, der CIO auch und die Projektergebnisse werden die Erwartungen übertreffen", prophezeit Peltekov.

Der technische Direktor erzählt, er habe oft beobachtet, dass IT-Leiter es vermeiden, Aufgaben zu delegieren, weil sie nicht glaubten, dass ihr Team den Tasks gewachsen ist: "Manche gehen sogar so weit, einfach zu behaupten, die Aufgaben seien so dringend, dass einfach keine Zeit bleibt, um Teammitglieder einzubeziehen. Das mag zwar in manchen Situationen zutreffen, aber diese Einstellung kann im Laufe der Zeit zur Gewohnheit werden. Auf lange Sicht endet das mit einem Team, das bei jedem Task enorm abhängig vom IT-Leiter ist."

4. IT-Sichtbarkeit und -Planung

CIOs sollten auch hochkarätige Aufgaben delegieren, um den Weitblick und die Fähigkeiten ihres Teams ins Rampenlicht zu stellen. "Die Übertragung solcher Aufgaben verbessert das Verständnis des Managements für die Talente innerhalb der IT-Organisation und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass das Unternehmen deren Hilfe in Anspruch nimmt", weiß Ryan Rackley, Partner bei der Technologieberatung ISG. "IT-Leiter können wirklich effizient arbeiten, wenn ihr Team so respektiert ist, dass es direkt um Unterstützung und Insights gebeten wird. Mit anderen Worten: Der CIO wird weniger als Engpass oder Torwächter gesehen, sondern eher als Leader eines äußerst fähigen, multifunktionalen Teams."

Unter der Aufsicht und Kontrolle des CIO sollten die Strategie- und Kompetenzpläne für die einzelnen IT-Bereiche an die Abteilungsleiter und ihre Teams weitergegeben werden, empfiehlt Rackley: "Regelmäßige Interaktionen mit Geschäftspartnern können ebenfalls delegiert werden, wobei der Untergebene als Stellvertreter fungiert und der IT-Leiter nur bei wichtigen Ereignissen anwesend ist."

5. Operatives und Wiederholbares

Routineaufgaben an Untergebene zu delegieren, rät Romil Kulshreshtha, IT-Direktor beim Identity-Spezialisten Saviynt: "Operative Aufgaben wie Helpdesk-Ticketing und die Zuweisung von Mitarbeitergeräten sind ein guter Anfang. Wiederholbare Aufgaben, wie der Aufbau von Servern oder IT-Infrastrukturen, sind ein weiterer Bereich, den Sie in Betracht ziehen sollten." Laut Kulshreshtha könnten IT-Führungskräfte so vor allem wichtige Unternehmensinitiativen vorantreiben: "Führungskräfte, die nicht effektiv delegieren können, werden es schwer haben, langfristig erfolgreich zu sein."

Mikromanagement führe häufig dazu, sich zu sehr in die Betriebsabläufe einzumischen, während langfristige Strategien, Mitarbeiterführung und andere Aufgaben, die für den Führungserfolg entscheidend seien, auf der Strecke blieben. Statt sich kopfüber in operative Aufgaben zu stürzen, rät IT-Direktor Kulshreshtha seinen CIO-Kollegen, die operativen Leistungsindikatoren zu fokussieren und sie als Leitfaden für den Erfolg nutzen: "Beginnen Sie mit der Analyse wichtiger Betriebskennzahlen wie SLAs für On-Premise- und Cloud-Serviceanbieter, Helpdesk-Ticketprotokolle im Zeitverlauf und monatlichen IT-Vorfällen."

6. Kundenbetreuung

CIOs sollten in Erwägung ziehen, die Verantwortung für die Kundenbetreuung zu delegieren und nur bei strittigen Problemen (beziehungsweise auf Kundenwunsch) einzugreifen, meint Lynsey Wolf, leitende Cybersecurity-Analystin bei DTEX: "Für Führungskräfte ist essenziell, durch ihre Untergebenen den Überblick über alle Projekte zu wahren, dabei aber gleichzeitig die täglichen Interaktionen auf ein Minimum zu beschränken."

Indem IT-Leiter die alltäglichen Aufgaben im Umgang mit Kunden delegieren, könnten sie sich auf die Projektleitung konzentrieren und sich um die Kundeninteraktionen auf höchster Ebene kümmern, ist Wolf überzeugt: "Das unterstützt Führungskräfte dabei, ihre Mitarbeiter in ihren Rollen zu stärken, das Vertrauen zwischen den Teammitgliedern zu fördern und Stärken und Schwächen innerhalb des Teams zu erkennen."

7. Spezifische Tasks

Spezifische, kleinere Aufgaben - beispielsweise die Bereitstellung eines neuen Servers oder die Programmierung eines neuen Tools zur Steigerung der Mitarbeiterproduktivität, sollten CIOs ebenfalls an qualifizierte Mitarbeiter übertragen. Dass weiterhin viele Unternehmensprozesse ausgelagert und automatisiert werden, sei es wichtig, die Teammitglieder dabei zu unterstützen, ihre Fähigkeiten zu erweitern, meint Lior Gavish, CTO und Mitbegründer des Data-Startups Monte Carlo.

Diese Form der schrittweisen Karriereentwicklung könne IT-Mitarbeiter zu angrenzenden Disziplinen wie DevOps oder Softwareentwicklung führen, so Gavish: "In der Zwischenzeit sollten sich IT-Führungskräfte auf Initiativen konzentrieren, die ihre Organisationen nachhaltiger und skalierbarer machen. Das wird angesichts des Trends zu dezentralen und hybriden Arbeitsumgebungen, in denen Koordination das A und O ist, immer wichtiger." (fm)

Dieser Beitrag basiert auf einem Artikel unserer US-Schwesterpublikation CIO.com.