Chefs sollten keine Wunder erwarten

Warum sind wir noch nicht agil?

18.04.2019
Von  und Daniel Kollmann  IDG ExpertenNetzwerk


Oliver Ebel ist Area Vice President Central Europe bei Citrix. In seiner Rolle verantwortet er das Geschäft rund um die Citrix-Lösungen für den digitalen Arbeitsplatz und moderne Netzwerke in der DACH-Region. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in der IT-Branche. Davor bekleidete der Autor unterschiedliche nationale und internationale Managementfunktionen bei Lenovo und IBM.
Von DevOps und anderen Ansätzen des agilen Arbeitens versprechen sich Unternehmen viel. Doch viele CIOs bezeichnen ihr Unternehmen noch nicht als agil und auch der Großteil der DevOps-Initiativen hat bisher nicht zu den gewünschten Erfolgen geführt. Woran kann das liegen?

Eine Umfrage von Citrix unter 175 deutschen CIOs ergab, dass nur 14 Prozent ihr Unternehmen für agil halten. Liegt das an unzureichender technologischer Ausstattung, überzogenen Erwartungen des Managements oder haben die Mitarbeiter einfach keine Lust auf Veränderung? Wahrscheinlich von Allem etwas: Wir haben es hier mit einem vielschichtigen Problem zu tun.

Experten warnen das Management davor, die Messlatte bezüglich der Einführung agiler Methoden nicht von Anfang zu hoch anzusetzen.
Experten warnen das Management davor, die Messlatte bezüglich der Einführung agiler Methoden nicht von Anfang zu hoch anzusetzen.
Foto: Ollyy - shutterstock.com

Digitale Technologien sind Grundlage der meisten Geschäftsmodelle. An Problemen mangelt es hier nicht, so gaben in der Umfrage 71 Prozent der IT-Entscheider an, dass die beim Antritt ihrer Stelle vorgefundene Infrastruktur ihre Arbeit erschwert hätte. Als Konsequenz einer unzureichend funktionierenden IT sehen die CIOs eingeschränktes Wachstum und verminderte Produktivität. Wenn es schon Probleme in der bestehenden IT-Landschaft gibt, ist das der erste Ansatzpunkt, bevor man über neue Arbeitsweisen nachdenkt. Wenn dieses Problem nicht besteht oder gelöst werden konnte, ist es damit auf der technischen Seite noch nicht getan. Natürlich braucht man für neue Methoden auch neue Tools, doch das ist eben nur ein Aspekt. Unternehmen, die einfach irgendeine Cloud-Lösung kaufen und ihren Mitarbeitern vor die Nase setzen, können damit nicht auf große Erfolge hoffen.

Zu komplexe Entscheidungswege

Neben den passenden Tools brauchen Unternehmen eine umfassende Strategie, wenn sie damit beginnen wollen, agile Arbeitsmethoden einzuführen. Das Management sollte sich klarmachen, was mit den neuen Methoden möglich ist und realistische Ziele setzen. Dabei muss man auch offen über mögliche Probleme und Kosten reden. Natürlich ist eine solche Transformation kein Wundermittel, das umsonst zu haben ist. Vor allem aber lässt sich eine neue Arbeitsweise, die besonderen Wert auf Kooperation und flache Hierarchien legt, nicht Top-down vom Management implementieren und vollständig kontrollieren.

Dazu gehört auch Kompetenzen abzugeben. Um tatsächlich agil arbeiten zu können, braucht die IT einen gewissen Freiraum, auch finanziell. In der Citrix-Studie geben 54 Prozent der CIOs an, dass sie sich von der Unternehmensführung mehr Risikofreude bei technologischen Investitionen wünschen. Ein weiterer Problemfaktor ist die Zeit: Ein Fünftel der CIOs muss im Alltag so viele operative Aufgaben wahrnehmen, dass sie ihrer eigentlichen Aufgabe nicht mehr gerecht werden können. Ebenso viele beklagen langwierige und komplexe Entscheidungswege als Hemmschuh des Fortschritts.

Keine überzogenen Erwartungen formulieren

Bei allen Vorteilen, die sich die Führungsebene (inklusive CIO) von solchen Projekten verspricht, dürfen die unmittelbar Betroffenen auf keinen Fall vergessen werden. Für die Mitarbeiter sind große Umstellungen in den Arbeitsabläufen oft mit Aufwand und Mehrarbeit verbunden. Es ist deshalb wichtig, ihnen den neuen Weg nicht vorzuschreiben, sondern sie davon zu überzeugen. Und das mit echten Argumenten, denn die Unterstützung eines abstrakten „Change-Prozesses“ wirkt beispielsweise wenig überzeugend. Nur wer seiner Belegschaft einige elementare W-Fragen beantworten kann, ist bereit neue agile Arbeitsweisen einzuführen, zum Beispiel: „Warum machen wir das? Was bedeutet das für mich? Mit wie viel Aufwand muss ich rechnen? Welche Vorteile kann ich erwarten?“ Wenn die Mitarbeiter von Anfang an wissen, was auf sie zukommt und ihre Bedenken gehört und ernst genommen werden, ist die Chance viel größer, dass sie sich aktiv an dem Wandel beteiligen.

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Wenn DevOps und andere Konzepte des agilen Arbeitens scheitern, liegt das häufig an überzogenen Erwartungen und daran, dass Verantwortliche den Aufwand und die Auswirkungen einer solchen Umstellung unterschätzen. Man kann einer Abteilung nicht verordnen, jetzt agil zu arbeiten und dann erwarten, dass nun alles schneller geht und der Umsatz in die Höhe schnellt. Es geht hier um einen umfassenden Wandel der Unternehmenskultur – und der ist nicht ohne den Einsatz von Zeit und Ressourcen zu haben und bleibt immer auch mit einem Wagnis verbunden.