CW: Wie unterscheiden sich echte Change-Management-Projekte vom schleichenden Wandel?

PICOT: Ein förmliches Change-Projekt ist vom Zeitrahmen, vom Budget und den verfügbaren Ressourcen geprägt. Unternehmerische Kernprozesse oder eine Vielzahl von Menschen sind von einem solchen Vorhaben betroffen, das eine strategische Bedeutung für die Entwicklung des Unternehmens hat. Der schleichende Wandel gerät im Gegensatz dazu erst ins Blickfeld, wenn die Evolution nicht in die gewünschte Richtung geht und ein Gegensteuern erforderlich wird.

CW: In welcher Größenordung scheitern Change-Management-Projekte im organisatorischen Bereich?

PICOT: Wir gehen bei tief greifenden Veränderungsprojekten von einer sehr hohen Fehlschlagsquote zwischen 40 und 70 Prozent aus. Basis ist dabei die Einschätzung, inwiefern die gesteckten Ziele im definierten Rahmen erreicht werden konnten. Damit wird deutlich, dass es sich bei Veränderungsprozessen nicht um einen trivialen Vorgang handelt. Unternehmen sind soziale Gebilde, die ihre Spielregeln nur sehr langsam überdenken. Erst bei Erreichen eines bestimmten Leidensdrucks stellen sie sich in Frage - eine entscheidende Grundlage für Veränderungen.

CW: Warum scheitern Veränderungsprojekte?

PICOT: Ein allgemeingültiges Rezept für den Erfolg oder Misserfolg von Wandelprozessen gibt es nicht. Allerdings existieren einige entscheidende Faktoren für einen erfolgreichen Veränderungsprozess. Dazu zählen neben der Verantwortung des Topmanagements die Kommunikation, ein Projekt-Management, das Einbeziehen aller beteiligten Unternehmensgruppierungen, aber auch die Geschwindigkeit der Umsetzung und nicht zuletzt das Projekt-Controlling. Gründe für ein Scheitern können in der mangelnden Vorbereitung eines solchen Projekts liegen, die zu einer falschen Lösungsstrategie führen, genauso wie im fehlerbehafteten Management des Prozesses an sich.

CW: Ziehen Unternehmen aus solchen Schwierigkeiten Konsequenzen?

PICOT: Durch die Zunahme des Wettbewerbs im Zuge der Europäischen Integration und der Globalisierung stehen Unternehmen stärker auf dem Prüfstand. Viele denken bereits um.

Das Management hat nämlich erkannt, dass es im Zuge der internationalen Dynamik immer stärker gefordert ist, Wandelprozesse zur Chefsache zu machen. Folge: Manager bemühen sich, Verhaltensweisen strukturiert zu verändern.

Arnold PicotInstitut für Information, Organisation und Management an der Ludwig-Maximilians Universität, München.