Typische Fehler vermeiden

In der Vergangenheit ging das Management oft mit einer falschen oder gar keiner Strategie an das Thema Sourcing heran. Komplexe Systeme wurden kurzerhand als Kostenfaktor identifiziert, den man beseitigte, indem man ihn an einen Provider "wegdrückte". Unterblieb dann auch noch der notwendige Wissenstransfer, waren die externen Dienstleister schnell überfordert und konnten die erwarteten Leistungen nicht erbringen. Das führte häufig dazu, dass viele Verträge wieder rückabgewickelt wurden. 'Wie aber erreicht man ein funktionierendes Zusammenspiel zwischen internen IT-Leistungen und extern zugekauften Services. Die Lösung liegt in einer systematischen und konsequenten Sourcing Governance, die die Rahmenbedingungen für den planvollen und zielorientierten Einsatz interner und externer Ressourcen im Rahmen der Beschaffung definiert. Damit erhält der Anwender die Grundlage für seine Sourcing-Entscheidungen, gleichzeitig werden damit verbundene Risiken minimiert.

Strategisch oder nicht-strategisch?

Bei der Definition der Sourcing-Strategie sollte sich der CIO an den folgenden Grundsatz halten: Es gibt keine Tätigkeit, die zwingend ausgelagert werden muss. Es gibt aber Aufgaben, die intern erbracht werden sollten. Aufgabe des CIO und seiner Mitarbeiter ist es, IT-Services danach einzuteilen, ob sie strategisch sind oder nicht. Dabei hilft folgende Regel: Strategische Aufgaben helfen dem Anwenderunternehmen in Sachen Wettbewerbsfähigkeit und Differenzierung am Markt. Nicht-strategische Dienste dagegen lassen sich mit einem hohen Grad an Prozess- und Produktstandardisierung erbringen. Dieses grobe Schema lässt sich weiter verfeinern. So müssen strategische Geschäftsprozesse nicht komplett intern unterstützt werden, sondern lassen sich weiter in strategische und nicht-strategische Bestandteile untergliedern. Die Analyse sollte dabei dem Leitsatz folgen: Je näher die Aktivität am Kernprozess, desto höher ihr strategischer Anteil.