Als Salas 2016 zu Suez North America kam, lag der Frauenanteil in seinem Team bei neun Prozent, mittlerweile ist er auf 28 Prozent gestiegen. "Wir sind immer noch nicht da, wo wir sein sollten, aber es bewegt sich was", sagt der IT-Chef. "Ich bin fest davon überzeugt, dass Diversity und Inclusion zu mehr Vielfalt im Denken führt und zu besseren Entscheidungen darüber, wie wir IT einsetzen."

2017 rekrutierte Suez North America ein Business Technology Services Team. Salas legte dabei großen Wert darauf, dass die an der Einstellung beteiligten Personen aus dem Senior Management divers zusammengestellt waren. Immer wieder wies er auf das Problem der unbewussten Voreingenommenheit ("unconscious bias") hin: Entscheidungsträger neigten dazu, Personen unbewusst zu bevorzugen, die genauso wie sie aussehen und denken. Mit der bewussten Fokussierung auf Vielfalt lasse sich dieser Mechanismus aber durchbrechen.

Unter den CIOs ist Salas immer noch eine Ausnahme. Nur wenige haben bislang konkrete Schritte unternommen, um vielfältige Teams aufzubauen. Im IDG-Bericht "2021 State of the CIO" nennen 28 Prozent der Befragten das Schaffen von vielfältigeren und integrativen Tech-Teams eine "Schlüsselstrategie für die IT, um umsatzorientierter und innovativer zu werden". Dennoch tut sich was: Weibliche CIOs bekommen momentan "jede Menge Anrufe", beobachtet Katie Graham Shannon, Partnerin bei der Personalberatung Heidrick & Struggles. "In vielen Fällen fragen sich die: 'Bekomme ich den Anruf, weil ich eine Frau oder weil ich die richtige Kandidatin für den Job bin?'" Graham Shannon glaubt nicht, dass es den Unternehmen primär um Geschlechtergerechtigkeit geht. Vielleicht gäbe es Betriebe, die sich bezüglich Belegschaft und Management zu einer Quote durchgerungen hätten, doch ihr selbst seien solche Fälle noch nicht begegnet. Das Motiv liege eher in den wirtschaftlichen Vorteilen, die Vielfalt und Inklusivität versprächen.

Acht von zehn CIO-Einstellungen, die die Personalberaterin in den vergangenen zwei Jahren in Fortune-250-Unternehmen vermittelte, hatten einen Diversity- und Inclusion-Aspekt. "In diesen Top-Organisationen ist das eine absolute Priorität", sagt Graham Shannon. Viele Betriebe hätten auch erkannt, dass eine vielfältige Belegschaft mit ihren Zielen und Werten harmoniere. Außerdem passe das Engagement zum Thema Customer Experience: Auch die Kundenbasis der meisten Unternehmen ist schließlich divers.

Mehr Frauen für die IT

Taren Rodabaugh, CIO des Reifenherstellers Bridgestone Americas und ehemalige IT-Chefin von Harley-Davidson, kennt sich mit dem Thema Diversity und Inclusion ebenfalls gut aus. Bei Harley-Davidson musste sie schnell feststellen, dass es in ihrem Team zu wenig Vielfalt gab. Also rekrutierte sie mehrere weibliche Führungskräfte, die überwiegend von der Business-Seite des Konzerns zum IT-Team stießen. "Die Frauen brachten neue Ideen, Erfahrungen und Perspektiven mit, das machte mein Führungsteam insgesamt viel stärker", blickt Rodabaugh zurück. Außerdem habe es einen Dominoeffekt gegeben, die IT sei insgesamt aufgewertet worden.

Bei Bridgestone hat Rodabaugh erst kürzlich eine Frau als Executive Director of Enterprise Architecture eingestellt, "eine meiner wichtigsten Rollen". Dort werde definiert, wie das Unternehmen Technologie generell sehen wolle, sagt die CIO. Um geeignete Kandidatinnen zu finden, hatte Rodabaugh zuvor mit einem Frauen-Netzwerk zusammengearbeitet. Sie habe jemanden gefunden, der "qualifiziert ist, die richtigen Fähigkeiten hat und aus einem starken Umfeld kommt."

Die IT-Organisation von Bridgestone Americas ist derzeit damit beschäftigt, digitale Mobilitätslösungen zu entwickeln. Es sei hilfreich, dass die eingestellte Enterprise-Architektin einen Hintergrund im Bereich der Finanzdienstleistungen hat, sagt Rodabaugh. Sie bringe viele neue Ideen mit und sei nicht einer dieser Mitarbeiter, die sich ihr Leben lang nur mit Autoreifen beschäftigt hat. "Das brauchen wir: Eine Persönlichkeit, die weiß, wie man die Organisation rund um Mobilitätslösungen neu formiert."

Rodabaugh weiß, dass Diversity und Inclusion eine lebenslange Aufgabe ist. Es sei unumgänglich, dass Beschäftigte mit einem gewissen Maß an Vorurteilen zur Arbeit kämen - abhängig auch davon, wie lange sie in einer Branche oder einem Job gearbeitet haben. Als CIO ist es ihr wichtig, offene Gespräche zu führen, um den Leuten zu helfen, "ihren Geist für Alternativen zu öffnen", vor allem wenn es um neue Ideen geht.

Innovation und unternehmerisches Denken fallen nicht vom Himmel, sagt die Bridgestone-Managerin. "Um neue Ideen zu generieren, muss man zuerst den Mindset der Mitarbeiter ändern, sonst kann keine innovative Kultur entstehen." Es gebe etliche Statistiken, die zeigten, dass weibliche Führungskräfte bessere Leistungen erbringen und effektivere Netzwerke auf der Vorstandsebene bauen könnten, fügt sie hinzu. "Fortschritt entsteht durch innovatives Denken und eine Voraussetzung dafür ist das Gespräch mit Menschen, die nicht so sind wie wir selbst."

Die IT-Abteilung von Bridgestone Americas stellt derzeit auf agile Methoden und DevOps um. Die Fähigkeiten, die für die neu entstehenden Rollen benötigt werden, verlangen laut Rodabaugh nicht, "bis zum Ellenbogen in der Technologie zu stecken". Sie sucht Leute, die strategisch denken, Beziehungen zu Stakeholdern aufbauen und Teams motivieren können. "Ich gehe davon aus, dass wir mehrere dieser Positionen mit Frauen aus der IT-Organisation und auch aus anderen Bereichen besetzen werden."

Rodabaugh macht kein Hehl aus ihrem Vorhaben, Frauen in ihre IT-Organisation, aber auch generell in eine traditionell von Männern dominierte Branche einzuschleusen. Damit sieht sie sich auf Linie mit ihrem Vorstand, der nicht zuletzt mit ihrer eigenen Berufung zur CIO ein klares Signal gesetzt hat. Die Beschäftigten glaubten nun daran, dass Bridgestone Americas es ernst meine mit der Botschaft, Vielfalt auf allen Ebenen einzuführen.

Diverse Kundenbasis mit Potenzial

Wie die Automobilindustrie ist auch der Finanzdienstleistungssektor eine traditionell männerdominierte Branche. Als Tom South vor etwas mehr als zwei Jahren CIO von Northern Trust wurde, reorganisierte er die IT-Funktion in technische Untergruppen und schuf vier neue Führungspositionen. Dabei arbeitete sein Unternehmen mit Personalberatungen zusammen und bat explizit um eine "vielfältige Auswahl an Kandidaten" für diese Positionen, erinnert sich South.

"Hier ging es nicht um meine Ansichten", sagt er. Northern Trust wachse weltweit sehr schnell, und die Kundenbasis setze sich demografisch ganz anders zusammen als noch vor einigen Jahren. Da Northern Trust sich stark mit dem Customer Experience Management beschäftigt, ist Diversity and Inclusion auf der Management-Agenda weit nach oben geklettert. "Unsere Führung glaubt, dass eine vielfältigere Basis von Mitarbeitern uns eine bessere Chance gibt, dauerhafte, langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen", sagt South, der aber auch persönlich tief vom Sinn einer vielfältigen Belegschaft überzeugt ist.

Letztendlich stellte Northern Trust zwei Frauen, einen weißen Mann und einen Mann mit einem "diversen Hintergrund" ein. Eine der beiden Frauen führte zunächst die große Gruppe der Anwendungsentwickler und schaffte es, das Tempo in der Delivery stark zu erhöhen und - laut South - "einen neuen Maßstab für eine Hochleistungskultur" zu setzen. Vor etwa sieben Monaten bat er sie, globaler CTO zu werden und die Infrastrukturorganisation zu leiten. "Sie war absolut begeistert", erinnert sich South. Obwohl die Kollegin zugab, sie fühle sich nicht ausreichend qualifiziert, weil sie noch nie auf der Infrastrukturseite des Unternehmens gearbeitet habe, sagte South zu ihr: "Genau das ist der Grund, warum ich Sie haben möchte." Letztendlich nahm die Frau den Job an.

Laut South ist Northern Trust hier noch eine branchenweite Ausnahme, es gebe kaum globale Finanzdienstleister, die weibliche CTOs beschäftigten. Allerdings hat sich sein Unternehmen nun umgestellt: Auch in den Niederlassungen in APAC und EMEA gibt es inzwischen weibliche CTOs. "Durch die größere Vielfalt in unseren Führungsetagen werden wir zu einem Magneten für 'diverse' Kandidaten", sagt South. "Es gibt zwar keine empirischen Daten, aber ich glaube nicht, dass wir das ohne unsere offensichtlichen Bemühungen erreicht hätten."

Diversifizierung zur Linderung des IT-Talentmangels

Mark Hill ist CIO von Mason Frank International, einer auf die Vermittlung von Salesforce-Professionals spezialisierten Personalberatung aus Großbritannien. Aus seiner Sicht gewinnt Diversität in der IT stark an Bedeutung, weil es ein deutliches Ungleichgewicht zwischen den überwiegend männlichen IT-Machern und der sehr viel diverseren Nutzer- und Kundschaft gebe. Laut dem National Council for Women and Information Technology (NCWIT) würden IT-Jobs heute zu 75 Prozent von Männern ausgeübt, die Anwenderschaft sei indes ein Spiegelbild der Bevölkerung.

Hill beschreibt sich als weißen CIO mittleren Alters, der in seiner Karriere nur mit wenigen nicht-weißen oder weiblichen Tech-Profis zusammengearbeitet hat. Sein Interesse für Diversität sei durchaus egoistisch motiviert: "Tech-Führungskräfte stehen unter einem enorm hohen Druck zu liefern, und dafür brauchen sie Talente. Doch der Mangel an guten Nachwuchskräften war noch nie so groß wie heute", sagt er. Führungskräfte müssten neue Wege der Talentsuche gehen, um die Qualifikationslücke zu schließen.

Für Hill heißt das, dass potenzielle Barrieren im Zusammenhang mit Geschlecht, Alter, ethnischer Zugehörigkeit oder anderen Identitätsmerkmalen beseitigt werden müssen, um möglichst viele Talente binden zu können. Noch wichtiger ist aber auch für ihn, dass "gemischte Teams am besten funktionieren. Sie seien "integrativer, professioneller und kreativer", die Ergebnisse seien durch die Bank qualitativ besser.

In seinem IT-Team veranstaltet Hill unter anderem "freundliche IT-Roundtables", in denen sich alle Mitarbeitenden vernetzen und ihre Erfahrungen auch zu Themen wie Diversität und Inklusion austauschen können. "Wir stellen oft fest, dass sich viele Leute gar nicht klar machen, welche Barrieren manche Kolleginnen überwinden mussten, um dorthin zu gelangen, wo sie sind", sagt er. "Durch die Gespräche entsteht eine neue Wertschätzung füreinander. Sie bringen das Team viel enger zusammen und schaffen eine neue, 'organische Unterstützungsstruktur', in der Menschen bereit sind, die Extrameile zu gehen, um sich gegenseitig zu helfen."

Kürzlich haben Hill und andere Führungskräfte bei Mason Frank ein externes Mentoring-Programm namens "Mentor Me" ins Leben gerufen, das aufstrebende weibliche Tech-Profis unterstützt, indem es sie für sechs Monate mit Personen in höheren Positionen zusammenführt. Das Programm "wurde entwickelt, um Frauen in der Tech-Branche zu unterstützen, leitende IT-Techniker und -Führungskräfte zu werden. Ich hoffe, dass mehr Programme wie dieses in der gesamten Branche geschaffen werden", sagt Hill.

Diversity kennt keine Grenzen

Global orientierte CIOs stehen oft vor dem Problem, dass Diversifizierung und Mitsprache an den nationalen Grenzen endet. Im amerikanischen Headquarter wird entschieden, in allen anderen Ländern umgesetzt. Anand Bahl, CIO von Micron Technology, ist das Problem angegangen. Er hat in den letzten drei Jahren ein großes IT-Team am indischen Standort Hyderabad aufgebaut, dass sich nun in die Entscheidungsprozesse einbringen soll.

Vor ein paar Jahren habe die IT-Abteilung mit der Frage gerungen, welche Richtung sie in Bezug auf die Analytics-Plattform SAP HANA einschlagen sollte - damit weiterarbeiten oder eine Alternative einführen. "Die Entscheider kamen größtenteils aus den USA und hatten eine bestimmte Sichtweise darauf, was wir tun mussten", sagt Bahl. Der Diskussion hätten gedankliche Vielfalt und neue Perspektiven gefehlt. " Es fehlte daran, eine Vielfalt von Gedanken in die Diskussion einzubringen. Als wir uns weltweit geöffnet haben, gingen wir in eine andere Richtung als die, die von den bestehenden Teammitglieder empfohlen worden war."

Die IT entschied sich, bei SAP HANA zu bleiben. "Ich bin auch zwei Jahre später noch der Meinung, dass es richtig war, weltweit verschiedene Gedanken und Perspektiven in die Analyse und Entscheidungsfindung einzubringen", sagt Bahl. Er legt Wert auf die Feststellung, dass es beim Thema Diversität nicht nur darum gehe, mehr Frauen in der IT zu haben. "Genauso wichtig ist es, geographische Vielfalt und ethnische Zugehörigkeit einzubringen. Dann entstehen nochmal andere Denkmuster in den Gesprächen."

Heute besteht die IT-Abteilung von Micron zu 25 Prozent aus US-Mitarbeitern und zu 75 Prozent aus Beschäftigten außerhalb der USA. Laut Bahl werden die Zahlen der IT-Profis außerhalb der USA weiter steigen. Ein wichtiger Aspekt der Diversität ist für ihn eine hohe Sensibilität auch für geografische Unterschiede zu entwickeln, vor allem in Indien. In Hyderabad zum Beispiel achtet der CIO darauf, dass sowohl der Süden als auch der Norden des Landes gut vertreten ist, da beide Regionen "signifikante Unterschiede" aufwiesen.

Ebenfalls wichtig ist ihm ein ausgewogener Mix des Personals. In Hyderabad hat sich Micron bewusst für die Einstellung von Frauen entschieden, mit Radhika Chennakeshavula stellte Bahl zudem eine IT-Direktorin ein. Von den gut 800 IT-Mitarbeitern in Indien sind rund 40 Prozent weiblich. Diversität in der IT habe bei Micron nicht unbedingt zur schnelleren Markteinführung neuer Produkte beigetragen, mit Sicherheit aber zu qualitativ besseren Lösungen.

Die beste Person für das beste Team einstellen

Auch Suez North America investierte in die Personalentwicklung von Frauen, CIO Salas ist der Mentor für viele dieser Frauen. Vor allem in Bereichen wie Projekt- und Change-Management, in denen es darum geht, Projekte pünktlich und innerhalb des Budgets zu liefern, haben weibliche Spezialisten gute Karten. Salas hat ein Change-Management-Team aufgebaut, dass zu 100 Prozent aus Frauen besteht. Es habe entscheidend dazu beigetragen, die Arbeits- und Kommunikationsweise des Unternehmens zu verbessern, sagt er.

Jetzt möchte der CIO auch in den Bereichen Infrastruktur und Cybersicherheit ein ausgewogeneres Verhältnis der Geschlechter schaffen. Allerdings stellt er auch fest, dass es schwierig sei, Mitarbeiter mit einem diversen Hintergrund für diese Positionen zu finden. Am Ende gehe es aber vor allem darum, das beste Personal zu finden. "Meine Philosophie ist es, für eine Führungsrolle die Person zu finden, die dazu beitragen kann, das beste Team zu bilden", sagt er. Und dieses Team werde in der Regel verschiedene Geschlechter, Ethnien und Lebensentwürfe repräsentieren, weil inzwischen unzweifelhaft erwiesen sei, dass damit die besten Ergebnisse für die gesamte Organisation erzielt würden. (hv)