Agile Organisation

Warum Agilität über Projekte hinausgehen muss

17.10.2019
Von   
Dr. Oliver Laitenberger leitet bei der Managementberatung Horn & Company das Kompetenzzentrum Digitalisierung und Technologie.
Mit Agilität in Projekten allein ist es nicht getan. Auch die Unternehmensorganisation muss sich einer agilen Transformation mit Veränderungen stellen.
  • Vielen Unternehmen fehlt die Fähigkeit, Agilität auf die Gesamtorganisation zu übertragen.
  • Agile Betriebe ersetzten Teile der traditionellen Hierarchie durch ein flexibles Netzwerk von Teams.
  • Die Skalierung von Agilität jenseits der Projektgrenze gelingt nicht mit Bordmitteln und ist selten erfolgreich.

Der Weg zur agilen Unternehmenstransformation macht auch vor Organisationsstrukturen nicht halt. In vielen Branchen werden die bekannten Linienorganisationen bereits durch hybride Netzstrukturen ersetzt. Die Erfolge der großen amerikanischen Unternehmen Amazon, Facebook oder Apple, gepaart mit den Success Stories der ING oder des einen oder anderen Fin- oder Insuretechs, sprechen hier für sich. Auch deutsche Finanzinstitute wie die Commerzbank oder Versicherer wie die Gothaer stecken bereits im Umbau. Aus diesem Blickwinkel betrachtet, wirken die silohaften Organisationsstrukturen in vielen Unternehmen wie Konstrukte aus der Vergangenheit.

Eine agile Transformation sollte nicht nur auf Projektebene, sondern auch in der Unternehmensorganisation erfolgen.
Eine agile Transformation sollte nicht nur auf Projektebene, sondern auch in der Unternehmensorganisation erfolgen.
Foto: Elnur - shutterstock.com

Noch ist Zeit zum Handeln. Die Erfahrungen zeigen jedoch, dass vielen Unternehmen die Fähigkeit fehlt, die positiven Veränderungen und Erfahrungen in Sachen Agilität im Kleinen - zum Beispiel in Projekten - nachhaltig auf die Gesamtorganisation - sprich in die Linie - zu übertragen und zu skalieren. Vieles ist zwar gut gemeint, aber leider nicht immer gut gemacht, denn die eigene "Transformation" gehört oft nicht zur Standardausbildung von Führungskräften.

Raus aus dem Silodenken

Die Direktbank ING ist wohl das bekannteste Beispiel für die Veränderung von Organisationsstrukturen. Sie hat den Wechsel nicht aus akuten wirtschaftlichen Gründen auf den Weg gebracht, sondern um in Zukunft wettbewerbsfähiger zu sein. Ihre Transformation hat sie mit einem gemeinsamen Ziel und einer gemeinsamen Motivation begonnen. Diese Maßnahme ermöglichte Führungskräften und Teams, sich emotional mit dem Vorhaben zu identifizieren. Insofern beginnt jede große Reise mit einem ersten kleinen Schritt. Oft besteht dieser in der Gestaltung eines gemeinsamen Zielbilds, das den Rahmen für die Transformation steckt. Wichtig ist hier zu betonen: Agile Unternehmen sind von Natur aus konsequent auf das Ziel ausgerichtet, also auf Ergebnis und Leistung. Sie suchen in der Ende-zu-Ende-Kette permanent nach Ansätzen für das Performance- und Konsequenzmanagement. Das schafft eine Durchgängigkeit über alle Ebenen hinweg. Der sonst beobachtbare Strömungsabriss zwischen Strategie und Umsetzung gehört damit der Vergangenheit an.

Ein Netzwerk autonomer Teams aufbauen

Viele agile Unternehmen verfügen über eine stabile Managementstruktur auf höchster Ebene. Wer gemeint hat, dass eine solche überflüssig wird, muss nur einen Blick über den großen Teich werfen. Amazon oder Apple werden beziehungsweise wurden von ihren Gründern hierarchisch geführt. Sie ersetzten allerdings einen Großteil der traditionellen Hierarchie durch ein flexibles, skalierbares Netzwerk von Teams. Netzwerke sind eine natürliche Art, um individuelle Freiheit mit kollektiver Koordination in Einklang bringen. Um agile Organisationen aufzubauen, müssen Führungskräfte deshalb lernen, wie man Netzwerke baut und gestaltet, wie man über sie hinaus kooperiert und wie man sie pflegt und erhält. Neben der Entwicklung von strategischen Leitplanken besteht darin die wesentlich neue Rolle und Funktion von Führungskräften.

Eine agile Organisation besteht aus einem interagierenden Netzwerk von motivierten Teams, die mit hohen Standards in Bezug auf Zielsetzung, Verantwortlichkeit, Fachwissen und Transparenz arbeiten. Die Art und Weise des Aufbaus dieser Teamstrukturen ist die eigentliche Arbeit im agilen Transformationsprozess.

Schnell und transparent entscheiden sowie lernen sicherstellen

Teams produzieren sehr schnell ein einzelnes, primäres Ergebnis, oft in ein- oder zweiwöchigen Sprints. Dies gilt typischerweise für Veränderungsthemen, aber auch für Linientätigkeiten. Während dieses kurzen Zyklus checkt das Team häufig die Fortschritte, oft sogar täglich. Probleme werden dabei in den Vordergrund gestellt und schnell gelöst. Zwischen den Sprints treffen sich die Teammitglieder, um zu überprüfen und zu planen, die bisherigen Fortschritte zu besprechen und das Ziel für den nächsten Sprint festzulegen.

Um dies zu erreichen, müssen die Teammitglieder für das Ende-zu-Ende-Ergebnis ihrer Arbeit verantwortlich sein. Sie sind befugt, den Verantwortlichen zu suchen, um sicherzustellen, dass das Produkt oder der Service alle Bedürfnisse einer Kundengruppe erfüllt. Dies erfordert auch neue Regeln. Denn wer hierarchische Strukturen abbaut, ohne neue Regeln vorzugeben, landet unweigerlich im Chaos.

Teams optimieren auch ihre eigenen Arbeitsprozesse. Die Umsetzung dieses strukturierten Ansatzes spart Zeit, reduziert Nacharbeiten, schafft Möglichkeiten für kreative Lösungen und erhöht das Gefühl von Eigenverantwortung, Verantwortlichkeit und Leistung im Team. Dies entbindet Unternehmen jedoch nicht davon, gewisse Standards vorzugeben (Siehe Agil den Durchblick behalten).

Die Arbeit in schnellen Zyklen erfordert vollständige Transparenz, so dass jedes Team schnell und einfach auf die benötigten Informationen zugreifen und Informationen mit anderen teilen kann. Beispielsweise haben die Mitarbeiter Zugriff auf ungefilterte Daten über ihre Produkte, Kunden und Finanzen. Das ist bei weitem keine Selbstverständlichkeit, wenn man das herrschaftliche Excel-Wissen der Führungsetagen vieler Unternehmen betrachtet. Dazu gehört auch, dass die Teammitglieder offen und transparent miteinander umgehen. Nur dann kann der Betrieb ein Umfeld in Sachen Sicherheit schaffen, in dem alle Themen angesprochen und diskutiert werden können und in dem jeder eine Stimme hat.

Modernste Technologie nutzen

Für viele Unternehmen erfordert ein so radikales Umdenken des Organisationsmodells eine Neubesinnung hinsichtlich des Einsatzes und der Nutzung von IT. Zu viele Führungskräfte beharren noch auf selbstgestrickten Excel-Berichten und meinen, damit etwas bewirken zu können.

Die Alternative besteht in einer durchgängigen Transparenz von oben nach unten. Sie lässt sich mit den heute vorhandenen Techniken schnell und mit geringem Budget realisieren. Interessanterweise werden jedoch viele Argumente ins Feld geführt, warum Transparenz gerade in diesem Unternehmen nicht funktioniert - oder vielleicht auch nicht gewünscht ist?

Agile Unternehmen nutzen standardisierte Arbeitsweisen, um die Interaktion und Kommunikation zwischen den Teams zu erleichtern, einschließlich der Verwendung gemeinsamer Sprache, Prozesse, Meeting-Formate, Social-Network- oder Digitaltechnologien und dedizierter Zeit, in der die Teams im Sprint zusammenarbeiten. Dieser Ansatz ermöglicht schnelle Iteration mit Kreativität in einer Weise, welche die fragmentierte und segmentierte Arbeit nicht erlaubt.