Agile Organisation

Warum Agilität über Projekte hinausgehen muss

16.09.2020
Von   
Dr. Oliver Laitenberger leitet bei der Managementberatung Horn & Company das Kompetenzzentrum Digitalisierung und Technologie.

Den großen Wurf im Auge haben

Das heutige Umfeld zwingt Unternehmen, Stabilität und Dynamik in einer Zeit großer Veränderungen in Einklang zu bringen. Viele sind den Buzzwords der Digitalisierung schon überdrüssig. Trotzdem stellt sich den Verantwortlichen, gerade auch im Nachgang an die COVID-19-Pandemie über kurz oder lang die Frage nach strukturellen Anpassungen und wie der Wandel geschehen kann.

Für die organisatorische Weiterentwicklung sind mit den obigen Ausführungen alle Zutaten hinreichend beschrieben. In der Tat versuchen sich viele Unternehmen im stillen Kämmerlein alleine oder mit Unterstützung durch Scrum Master im Trial-and-Error-Modus. Dies mag im Kleinen funktionieren, doch eine bewusste Veränderung erfordert einen signifikanten transformativen Schritt.

Unterstützung von außen

Die Skalierung von Agilität jenseits der Projektgrenze gelingt vielen Führungskräften nicht mit Bordmitteln und führt selten zum Erfolg. Der Grund: Das Management ist selbst betroffen und muss seinen Führungsstil überarbeiten. Insofern bedarf es externer Impulsgeber und Begleiter, die den Grundstein für die agile Organisationstransformation legen und dann auch die Transformation begleiten.

In mehreren Zyklen wird ein Zielbild für die Organisationsstruktur der Zukunft geschaffen. Ein solches Zielbild ist viel mehr als ein Organigramm. Es vermittelt eine klare Vorstellung, wie ein neues Zusammenspiel von Teams funktionieren könnte. Deshalb muss das Zielbild auch Veränderungen an den Menschen, Prozessen und technologischen Elementen erkennen und berücksichtigen. Diese Veränderungen werden auf Basis des Zielbilds in einer Roadmap gebündelt und dienen dann als Orientierung für die Umsetzung.

Lesetipp: Wenn Veränderung zum Dauerzustand wird

Man darf sich auch nichts vormachen: Transformation bedeutet signifikante Veränderung. Wie das Beispiel des Online-Händlers Zappos zeigt, machen das auch nicht alle Führungskräfte und Mitarbeiter mit. Zappos ist eines der ersten Unternehmen, das sich komplett dem agilen Management verschrieben hat. Der CEO überließ den Mitarbeitern die Entscheidung, den Wandel mitzugehen oder kompensiert mit drei Monatsgehältern das Unternehmen zu verlassen. Über 200 der 1500 Mitarbeiter gingen darauf ein.

In Summe muss die agile Transformation selbst agil gestaltet sein. Der Weg zu allen Strukturen ist selbst wieder agil: Das heißt, einem sehr disziplinierten und strukturierten Vorgehen inklusive der erforderlichen Regelungen folgen. Wer hierarchische Strukturen abbaut, aber keinen Rahmen schafft, wie sich selbstgesteuerte Teams finden und bilden, wie Rollen definiert und zugewiesen werden, wie man als Mitarbeiter in ein Team kommt und es auch wieder verlässt und wie Entscheidungen getroffen werden, landet geradewegs im Chaos. (bw)