Laut einer Studie von IDC würden 43 Prozent der Unternehmen ihre Geschäftsregeln mindestens einmal monatlich anpassen, wenn die Architektur ihrer IT-Systeme und ihre Entwicklungsprozesse dieses Vorhaben effizient unterstützen könnten. Die schnelle Änderung der Geschäftsregeln scheitert jedoch oft an den zu langen Release-Zyklen in der Anwendungsentwicklung. Thomas Cotic, Mitglied der Geschäftsführung von Innovations in Immenstaad, beschreibt die Praxis so: Geschäftsregeln repräsentieren komplexe fachliche Anforderungen, die nur vom Business spezifiziert und auch getestet werden können. Meist endet die Mitarbeit der Fachbereiche jedoch mit der Spezifikation der Geschäftsregeln. Umsetzung und Test erfolgen durch die IT. Das Resultat ist, dass fachliche Fehler erst sehr spät festgestellt werden und hohe Kosten verursachen.
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Unabhängigkeit von Releases
Systeme für das Business-Rules-Management (BRM) verfolgen deshalb den Ansatz, die Geschäftsregeln von der techni-schen Applikationslogik zu trennen und separat zu verwalten, um sie unabhängig von den Release-Zyklen der IT-Systeme pflegen zu können. Gibt es dann noch grafische Modellierungs-Tools für die Geschäftsregeln, hat die Fachabteilung laut Cotic die Möglichkeit, bei deren Erstellung, Test und Simulation nicht nur entscheidend mitzuwirken, sondern diese Aufgaben sogar selbständig wahrzunehmen. Anstelle einer textuellen Spezifikation übergebe der Fachbereich validierte Regelmodelle an die IT, was den Abstimmungsaufwand "dramatisch reduziert".
Das mögliche Einsparpotenzial von BRM-Systemen liegt damit auf der Hand: Es lässt sich vornehmlich in den verkürzten Phasen für Konzeption, Test und Abstimmungsschleifen finden. Als Erfahrungswerte aus der Praxis gibt Cotic unter Berufung auf IDC an, dass sich bei der Neuentwicklung von Geschäftsregeln mit BRM-Systemen Einsparungen von 25 bis 50 Prozent erzielen lassen, in der Wartungsphase gar 50 bis 70 Prozent. Die Spannbreite dieser Zahlen sei stark beeinflusst von der jeweiligen Komplexität und Änderungshäufigkeit der Regeln.
Bedingung Rentabilität
Solche Zahlen allein reichen jedoch nicht, um die Einführung eines BRM-Systems zu rechtfertigen. Für die Investitionsentscheidung ist eine gute Rentabilität gefragt, die die Analysten von IDC in einem White Paper aus dem Jahr 2003 auf durchschnittlich 210 Prozent beziffern. Hierfür wurde der Nutzen von BRM den aufgewendeten Kosten für Produkte (TCO) gegenübergestellt. Cotic untermauert diese Zahl anhand eines Praxisbeispiels, aus dem sich letztlich ein allgemeines Berechnungsvorgehen ableiten lässt. Als Einsatzszenario wählt er das regelbasierende Rating einer Investmentbank, die zwei Rating-Services mit insgesamt 6000 Regeln aufsetzen will.
Den Aufwand für deren Abstimmung mit dem Fachbereich und die herkömmliche Realisierung durch die IT veranschlagen die Projektleiter mit 650 000 Euro.
Nach der ersten Implementierung wird eine Änderungshäufigkeit von 20 Prozent der Regeln pro Jahr angenommen.
Aufgrund einschlägiger Untersuchungen, etwa denen der IDC-Analysten, wird in diesem Beispiel davon ausgegangen, dass das Einsparpotenzial für die Erstimplementierung 30 Prozent beträgt, das der Änderungen 50 Prozent also eher am unteren Ende des Möglichen angesiedelt ist.
Somit errechnet sich ein
Nutzen = 650 000 Euro x 30 % + 650 000 Euro x 20 % x 50 % x 5 Jahre = 520 000 Euro.
Demgegenüber stehen Kosten von 120 000 Euro für Lizenzen, 21 600 Euro für Wartung und 25 000 Euro für Schulung. Da ein generativer Ansatz gewählt wurde, entstehen bezüglich der Hardware keine zusätzlichen Kosten. Es gilt also
TCO = 120 000 Euro +21 600 Euro x 5 Jahre +25 000 Euro = 253 000 Euro.
Der absolute Return on Investment innerhalb der ersten fünf Jahre beträgt demnach 267 000 Euro, was einem prozentualen RoI von 206 Prozent entspricht (52 000 Euro : 253 000 Euro x 100 %). Die Investition in das BRM-System amortisiert sich demnach bereits innerhalb des ersten Jahres.
Bessere Strategien
Innovations-Mann Cotic gibt allerdings zu bedenken, dass solche Zahlenbeispiele nicht dazu verleiten sollten, den eigentlichen Nutzen von BRM-Systemen aus den Augen zu verlieren. Denn was in derartige Berechnungen nicht einfließt, ist der qualitative Nutzen, so etwa die Möglichkeit, über Geschäftsregeln die Strategieveränderungen eines Unternehmens zeitnah umzusetzen. BRM-Systeme seien in der Lage, Time-to-Market-Konzepte mit den daraus resultierenden Wettbewerbsvorteilen zu unterstützen. (ue)