Es gibt auf der ganzen Welt nur eine einzige Methode, um andere Menschen zu beeinflussen: mit ihnen über das zu sprechen, was sie haben möchten, und ihnen zu zeigen, wie sie es bekommen können. Dieser Ausspruch, dem 1955 verstorbenen amerikanischen Unternehmensberater Dale Carnegie zugeschrieben, sollte im Stammbuch aller IT-Organisationen stehen. Wer eine aktive Rolle im Unternehmen spielen will, muss mit seinem Kunden einen Dialog pflegen, er muss ihn verstehen und ihn im Sinne gesetzter Ziele beraten. Doch in der Praxis tun sich noch viele IT-Service-Organisationen schwer damit.

Das tägliche Brot im IT-Service-Management ist die Umsetzung von Anforderungen, die aus den Fachabteilungen an die IT herangetragen werden. Eigentlich sollte es möglich sein, diesen Bedarf einfach und - zumindest in den meisten Fällen - problemlos in Form von IT-Services zu decken. Doch die nach wie vor hohe Zahl gescheiterter oder nur mäßig erfolgreicher IT-Projekte zeugt vom Gegenteil. Zwischen Business und IT klafft seit jeher eine Lücke, die die Kommunikation schwierig macht.

Vorbild: das klösterliche Streitgespräch

Das Problem ist nicht IT-spezifisch. Es tritt grundsätzlich überall auf, wo komplexe Produkte vermarket werden: Die beteiligten Parteien haben eine unterschiedliche Wahrnehmung und bedienen sich unterschiedlicher Sprachen, was beinahe unweigerlich zu Missverständnissen führt. Dagegen helfen institutionalisierte Abläufe, wie sie bereits im Mittelalter in klösterlichen Streitgesprächen praktiziert wurden, um Fehlinterpretationen zu vermeiden. Im Dialog zwischen IT und Business nennt sich diese Institution "Anforderungs-Management".

Wie viele Bereiche des IT-Service-Managements macht sich auch das Anforderungs-Management vor allem dann bemerkbar, wenn es fehlt. So hat beispielsweise das Softwareunternehmen Borland im vergangenen Jahr ermittelt, dass nicht vorhandenes oder mangelhaft implementiertes Anforderungs-Management bis zu 50 Prozent aller Fehler in Softwareprojekten verursacht und 30 bis 40 Prozent der gesamten Projektkosten durch vermeidbare Korrekturarbeiten entstehen.

Die Kostensicht auf die IT greift zu kurz

Um diese Kosten zu sparen, ist es aber notwendig, die IT und das Anforderungs-Management neu auszuleuchten. Dazu Heinz Schick, Vice President der Experton Group: "Wenn die IT-Abteilung lediglich als Kostenfaktor betrachtet wird, kann sie den Bedarf der Fachabteilung nur mehr schlecht als recht erfüllen. Dann hat sie das zu tun, was die Fachabteilung will. Es fehlt die Integration, und es gibt keine Rückmeldung."

Ein Anforderungs-Management im Stil von "Ich brauche - du lieferst" ist aus Sicht des Experton-Managers heute allenfalls noch für Standardaufgaben eine Option: "Erfolgreiches Anforderungs-Management finden wir dort, wo die Fachabteilungen und die IT eng zusammenarbeiten."

Zentrales Element des Anforderungs-Managements ist für Schick das oft beschworene IT-Business-Alignment, also die konsequente Ausrichtung der IT-Strategie an den unternehmerischen Zielen: "Das bedeutet aber, dass die IT und die Fachabteilung nicht nur miteinander reden, sondern die Fachabteilungen die IT auch in die Fachprozesse involvieren."

Das Einbeziehen beginnt im Idealfall auf höchster Ebene. So plädiert Schick dafür, dass der CIO (Chief Information Officer) direkt in das Topmanagement eingebunden ist: "Erfolgreiche Unternehmen sehe ich in der Regel da, wo der CIO in die fachlichen Entscheidungsfindungen und die vorgelagerten Prozesse integriert ist und wo eine entsprechende Unterstützung durch den Vorstand oder die Geschäftsführung gegeben ist."

Der CIO soll also die Kernprozesse des Unternehmens mitbestimmen. Laut Schick ist das jedoch nur bei rund 30 Prozent der Unternehmen in Deutschland der Fall, während im anglo-amerikanischen Raum schon mehr als die Hälfte der Unternehmen Business und IT auf diese Art in Einklang brächten.

Was die Fachabteilung sagt - und was sie meint

Um aus dem beschaffungsorientierten ein intelligentes Anforderungs-Management zu machen, muss die IT die fachlichen Prozesse verstehen. Eine intensive Zusammenarbeit zwischen Business und IT auf allen Ebenen bis hinunter zu den Kleingruppen erfordert häufig, so Schick, umfassende Veränderungen in den Organisationsstrukturen des Unternehmens. Die IT müsse zunächst einmal lernen, was die Fachabteilung möchte und das sei nicht immer das, was sie sage. Erst dann könne sie ihren Beitrag zu den Unternehmensprozessen und -zielen leisten.

Umfassende IT-Strategie als Rahmen

"IT-Business-Alignment funktioniert in den Unternehmen, in denen die Fachbereiche und die IT sowohl auf Entscheidungsebene als auch bei der Umsetzung eng zusammenarbeiten", hat Experton-Manager Schick beobachtet. Allerdings lasse sich mit der reinen Zusammenarbeit noch kein effizientes Anforderungs-Management auf die Beine stellen: "Dazu sind entsprechende Strategien in anderen Bereichen des IT-Service-Managements notwendig." Beispielsweise eine fundierte Sourcing-Strategie, um die internen und gegebenenfalls externen Ressourcen optimal einzusetzen.

Das Anforderungs-Management muss also in eine umfassende IT-Strategie eingebettet sein, die sich ihrerseits an der Unternehmensstrategie ausrichtet, fasst Schick zusammen. Ohne diesen Überbau sei es nichts weiter als eine Beauftragung, und die IT könne ihre Rolle als Berater und Innovationstreiber nicht wahrnehmen.

Business und IT - zwei Welten begegnen sich

Ähnliche Beobachtungen machen auch die IT-Beratungsunternehmen bei ihren Kunden. Per Kall, Senior Consultant im Competence Center Service Management der Dortmunder Materna GmbH: "Oft werden Anforderungen aus dem Business von der IT einfach so umgesetzt, wie es schon immer gemacht wurde entweder mangels Beratung oder deshalb, weil der IT die Lobby im Management fehlt." Das Ergebnis seien häufig Lösungen ohne Zukunftsorientierung.

Das zentrale Problem ist laut Kall, dass die notwendigen Rollen in der IT nicht besetzt sind oder über zu geringe Kompetenzen verfügen. "Im Anforderungs-Management prallen zwei Welten aufeinander", erläutert er: "Die IT-Mitarbeiter, die die Kundenanforderungen in den operativen Prozessen umsetzen, sprechen die Sprache der IT. Die Kunden aus den Fachbereichen sprechen die Sprache des Business. Was fehlt, ist eine Instanz, die zwischen den Welten vermittelt und beide Sprachen spricht."

Diese Funktion wird zum Beispiel in der IT Infrastructure Library (Itil) über das Service-Portfolio-Management umgesetzt. Die Zusammenstellung des Service-Portfolios und die Entwicklung von Service-Level-Agreements (SLAs) hängen direkt von einem effizienten Anforderungs-Management ab, denn in den SLAs werden die Anforderungen der Fachbereiche konkretisiert.

Die vakante Rolle könnte etwa ein "Service-Portfolio-Manager" besetzen. Er sollte im Anforderungs-Management zwei Funktionen wahrnehmen: Zum einen vermarktet er die IT gegenüber den Kunden und dem Management, zum anderen steuert er die Definition und Umsetzung der Anforderungen.

In Deutschland hat aber gerade mal ein Viertel der Unternehmen diese oder eine ähnliche Position geschaffen und mit den entsprechenden Kompetenzen ausgestattet, schätzt Kall: "Leider sieht sich der Inhaber einer solchen Position häufig nur als Berichterstatter. Diese Funktion wird oft falsch verstanden."

Change-Management ist nur die halbe Miete

Dafür nennt der Berater zwei Gründe: Erstens ständen den IT-Organisationen meist nur knappe Ressourcen zur Verfügung. Bei einer dünnen Personaldecke bleibe die Vermittler- und Vermarkterposition dann schnell unbesetzt. Zweitens achteten die IT-Chefs zu wenig auf das Anforderungs-Management. "Das ist insofern bemerkenswert, als das Anforderungs-Management die entscheidende Voraussetzung dafür ist, dass das Kerngeschäft eines IT-Dienstleisters effizient organisiert und erfolgreich ist", wundert sich Kall. Vor allem die internen IT-Abteilungen hätten hier Nachholbedarf.

Ein weiteres Missverständnis beobachtet Kall bei der Umsetzung des Anforderungs-Managements: "Zahlreiche Unternehmen sind der Meinung, dass sich Anforderungs-Management mit Change-Management umsetzen lässt. Dieser Ansatz greift aber zu kurz." Change- und Release-Management bildeten nur die obersten Stufen, die konkrete Umsetzung der Anforderungen. "Da fehlt die Schnittstelle zwischen IT und Business, diese ist jedoch unverzichtbar, um den Bedarf der Fachabteilungen, die Unternehmensstrategie und die IT-Strategie unter einen Hut zu bringen."

Nach Kalls Erfahrung sollte deshalb zunächst eine zentrale Hürde genommen werden. Die Unternehmen brauchen ein Gremium, in dem sich Vertreter aus den Fachbereichen und der IT regelmäßig treffen.

Innovative oder kostengünstige Wege aufzeigen

"Der Dialog muss kontinuierlich stattfinden, iterativ sein und institutionalisiert werden", empfiehlt der Materna-Consultant. Anfangs seien die Anforderungen aus dem Business meist sehr weich formuliert. Also müssten die Fakten erst einmal herausgefiltert und gemeinschaftlich mühsam erarbeitet werden: "Ein ständiger Dialog sorgt dafür, dass sich die Beteiligten besser kennen lernen und mit der Zeit immer effizienter kommunizieren können."

Dabei geht es nicht nur darum, den Bedarf der Kunden richtig zu verstehen, sondern es gilt auch, die Fachbereiche aktiv zu beraten, ihnen also innovative oder kostengünstigere Wege aufzuzeigen, um das vereinbarte Ziel zu erreichen. Und nicht zuletzt dient ein solcher Dialog dazu, die Anforderungen mit den Möglichkeiten der IT und den Richtlinien der IT-Strategie abzugleichen, um die knappen Ressourcen abgestimmt und zielgerichtet nutzen zu können.

Ein hilfreiches Instrument ist hier das Service-Portfolio, in dem Standardanforderungen transparent beschrieben werden. Es muss ebenfalls in Zusammenarbeit mit den Kunden erstellt werden. Zudem ist es regelmäßig daraufhin zu überprüfen, ob die darin enthaltenen Services wirklich noch den Fachbereichsanforderungen entsprechen.

Dieser Leistungskatalog richtet sich an der Business- und der IT-Strategie aus. So lassen sich Abweichungen der Anforderungen von den strategisch gesetzten Rahmenbedingungen verringern und die daraus erwachsenden Mehrkosten für die Kunden nachvollziehbar darstellen.

Maximaler Mehrwert für das Unternehmen

Anforderungs-Management heißt also nicht, die Bestellungen aus den Fachabteilungen entgegenzunehmen und nach bestem Wissen und Gewissen umzusetzen. Es bedeutet vielmehr, dass das Business-Management, der CIO und jeder beteiligte Mitarbeiter auf beiden Seiten gemeinsam daran arbeiten, die Anforderungen so zu definieren und umzusetzen, dass ein maximaler Mehrwert für das Unternehmen entsteht. Damit zählt es zu den Kernkompetenzen der IT-Organisation und kann ein entscheidendes Differenzierungsmerkmal gegenüber den Mitbewerbern sein. (qua)