Doch EDS und A.T. Kearney konnten diesen gemeinsamen Erfolg nicht wiederholen. "Entsprechende Projekte sind aufgrund der erforderlichen Mindestgröße sowie des finanziellen und operativen Risikos bei einem Fehlschlag extrem selten", erläutert Peter Kreutter vom Institute for Industrial Organization der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung in Vallendar. "Die Kunden tun sich verständlicherweise sehr schwer damit, die Neuausrichtung kompletter Prozesswelten in die Hand von Strategieberatern zu legen, deren Mutterkonzern mit Outsourcing gleich ein Lösungwerkzeug parat hat", schildert Kreutter.
Anfang des Jahres kündigte EDS an, einem Management-Buy-out von A.T.Kearney nicht im Wege zu stehen. Die Trennung ist konsequent und fand schnell Nachahmer: Auch CSC hat in Deutschland das IT-Outsourcing- und IT-Beratungsgeschäft mittlerweile organisatorisch getrennt. "EDS und CSC haben für sich entschieden, mit welcher Leistungsbandbreite und welchem Transaktionsfokus sie bei ihren Kunden glaubwürdig auftreten und erfolgreich agieren können", sagt Kreutter.
Für Fink ist dies indes kein Widerspruch, weil der reine IT-Betrieb, so wie sie ihn EDS und CSC mit ihren Outsourcing-Aktivitäten anstreben, nicht die Kompetenz eines mit Geschäftsprozess-Know-how ausgestatteten Vollsortimenters benötigt. Sehr wohl ist das Wissen um Management-Strategie, Umsetzung und Betrieb erforderlich, wenn Anwenderunternehmen ihre Geschäftsprozesse einem Drittanbieter übergeben. "Um hier in das unternehmerische Risiko einzutreten, braucht der Partner das Know-how eines Management-Beraters", erläutert Fink das Modell des Business-Process-Partners. "Ohne dieses Wissen kann er die Geschäftsmodelle nicht beurteilen und ausgestalten. Er muss dieses Know-how auch aus eigenem Interesse mitbringen, um etwa die Wirtschaftlichkeit des Projekts und seine Risiken bewerten zu können. Dabei ist natürlich denkbar, dass dem Ganzen zusätzlich ein von einem Strategie-Consultant betriebenes Beratungsprojekt vorausgeht."