CIO-Agenda 2009

Vier Wege zu mehr Agilität in der IT

20.11.2008
Von 
Karin Quack arbeitet als freie Autorin und Editorial Consultant vor allem zu IT-strategischen und Innovations-Themen. Zuvor war sie viele Jahre lang in leitender redaktioneller Position bei der COMPUTERWOCHE tätig.

Weg 3: Mit externem Sourcing Freiräume schaffen

Wenn die IT Teile ihrer Aufgaben an einen Dienstleister vergibt, kann sie ihre eigenen Ressourcen für die wirklich wichtigen Dinge verwenden. Diese These blieb tendenziell unbestritten. "Outsourcing macht mich flexibler, weil der Partner mir frei Kapazität verschafft", bestätigte Carsten Stockmann, CIO bei Mayflower Capital. Und Thomas Rössler, IT-Chef des Medienhauses Südhessen, ergänzte: "Der Outsourcing-Partner ist nicht flexibler als wir, aber das, was er macht, ist sein Kerngeschäft."

Rene Wies verglich die IT-Governance mit dem Freund und Helfer in grün.
Rene Wies verglich die IT-Governance mit dem Freund und Helfer in grün.
Foto: Jo Wendler

BMW-Manager Wies wollte noch einen Schritt weitergehen: "Vielleicht kann ich in meiner Infrastruktur - aufgrund der technologischen Dynamik oder der geringen Installationsbasis - gar nicht die notwendige Flexibilität aufbauen oder zumindest nicht die Skills dafür halten. Dann sollte ich meine eigenen Kapazitäten lieber in die Kerngeschäftsbereiche hochziehen." Allerdings komme es häufig vor, dass dem Outsourcing-Partner für komplexe Themen die Referenz- oder Musterlösungen fehlten, also eine angebliche Standardlösung noch erstellt werden müsse: "Wir sprechen dann von Bananenprodukten, die erst beim Kunden reifen."

Eine der zentralen Fragen des Outsourcings - vor allem im Hinblick auf die Agilität, Flexibilität und Aktualität der Lösung und der Services - ist laut Wies: "Wie lange beauftrage ich einen Partner? Ein Insider hat einmal gesagt: Bei drei Jahren wird es schon kritisch, bei fünf Jahren hat der Anbieter eine fast irreversible Abhängigkeit geschaffen."

Jürgen Holderried, Leiter Organisation und Informations-Management-Strategie bei der Audi AG, gab zu bedenken, dass eine höhere Flexibilität an der einen Stelle wohl immer mit weniger Flexibilität an einer anderen erkauft werde: "Mittels Fremdvergabe eines Aufgabenbereichs kann man sich eine höhere Flexibilität bezüglich der internen Ressourcenverfügbarkeit verschaffen, doch an anderer Stelle verliert man durch langfristig Vertragsbindungen vielleicht an Flexibilität."

Carsten Stockmann widerlegte die herrschende Lehre des Outsourcings.
Carsten Stockmann widerlegte die herrschende Lehre des Outsourcings.
Foto: Jo Wendler

Aus der Sicht von Mayflower-CIO Stockmann ist Outsourcing ohnehin nur sinnvoll, wenn der Kunde signifikant kleiner oder größer ist als der Partner: "Entweder er kann einen Huckepack nehmen und man selbst seine Grenzkosten reduzieren. Oder man ist groß, braucht aber für bestimmte Aufgaben ein kleines, wendiges Schnellboot und eine andere Unternehmenskultur." Wenn die Partner pari seien, liefere das Outsourcing nicht unbedingt eine zusätzliche Flexibilität. "In manchen Lehrbüchern mag das anders stehen; dort heißt es, große Partner nehmen dich nicht wahr, kleine helfen dir nicht weiter", räumte Stockmann ein, "aber in den alten Lehrbüchern stand auch, dass die Erde eine Scheibe wäre."

Bei BMW legen die Anwendungsfelder in der IT jeweils eine eigene Sourcing-Strategien auf, berichtet Wies. Das sei insofern sinnvoll, als reife Anwendungsfelder andere Prioritäten setzten als in der Entwicklung begriffene: "Wichtig ist in diesem Zusammenhang jedoch, dass wir ein unternehmensweites Instrumentarium für ein gezieltes Sourcing haben und nicht jedes Mal von vorn anfangen."