Supply Chain Planning

Viele Lieferketten haben Lücken in der Planung

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Viele Unternehmen kämpfen mit mangelhaften Systemen für das Supply Chain Management (SCM), so die Berater von Roland Berger. Der Modernisierungsbedarf sei hoch.

Viele Unternehmen halten ihre eigene Lieferkettenorganisation für veraltet und nicht geeignet, künftige Anforderungen zu erfüllen. Überholte Planungsmethoden im SCM behinderten die Firmen, ihre Abläufe effizienter zu gestalten und eine bessere Geschäfts-Performance zu erzielen. Zu diesem Ergebnis kommen die Experten von Roland Berger, die sich im Rahmen ihrer Studie "Supply Chain Planning 4.0" (SCP) die Logistikprozesse von Unternehmen unterschiedlicher Branchen näher angesehen haben. Dafür wurden Ende vergangenen Jahres über 200 Entscheider aus den betroffenen Fachbereichen über den Stand ihrer Systeme, die Erwartungen und kommenden Herausforderungen befragt.

Foto: Sashkin - shutterstock.com

Supply Chain Planning (SCP) bildet eine zentrale Komponente in der Verwaltung von Lieferketten, dem Supply Chain Management (SCM). Dabei geht es darum, künftige Bedarfe möglichst exakt zu prognostizieren, um Angebot und Nachfrage in der Supply Chain in der richtigen Balance zu halten. Dabei geht es um Absatz-, Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsplanung. Die zweite Kernkomponente des SCM bildet die Supply Chain Execution (SCE), die darauf ausgelegt ist, die Verwaltung und den Fluss von Waren im Unternehmen zu steuern und zu überwachen. Dazu zählen das Auftrags-, Lager-, Fertigungs- und Transportmanagement.

"Wir nutzen verschiedene Planungssysteme, die nicht miteinander integriert sind und keine Daten untereinander austauschen können", beschreibt ein Teilnehmer die Situation in seinem Unternehmen. "Das belastet den gesamten Planungsprozess und macht es schwierig, Pläne nachzujustieren, sollte dies erforderlich sein." Das scheint kein Einzelfall zu sein. Zwar gaben zwei Drittel der Befragten an, ihre Supply-Chain-Strategie sei effektiv, und drei Viertel erklärten, sie erfülle die aktuellen Business-Anforderungen. Das heißt aber auch, dass ein Drittel beziehungsweise ein Viertel mit ihrem Supply Chain Planning nicht zufrieden sind. Die Lücken in der Supply-Chain-Strategie werden vor allem im Blick auf zukünftige Entwicklungen deutlich. Rund die Hälfte der Befragten gab an, dass die derzeit eingesetzten Systeme kommende Geschäftsanforderungen wohl nicht erfüllen könnten.

Nur die Hälfte der von Roland Berger befragten Anwender glaubt, dass die eigene Supply-Chain-Strategie kommende Anforderungen erfüllen kann.
Nur die Hälfte der von Roland Berger befragten Anwender glaubt, dass die eigene Supply-Chain-Strategie kommende Anforderungen erfüllen kann.
Foto: Roland Berger

Ineffiziente Lieferketten kosten Geld

Für viele Firmen ist es unumgänglich, ihre Prozesse zu erneuern, zumal eine ineffiziente Lieferkettenorganisation die Kosten treibt und an den Erträgen nagt, konstatieren die Roland-Berger-Spezialisten. "Der Sinn von Supply Chain Planning ist für Unternehmen, den Bedarf der Kunden so genau wie möglich abzuschätzen", erklärt Sven Siepen, Partner von Roland Berger. Dadurch würde sichergestellt, dass Firmen die richtigen Produkte in der richtigen Menge über den richtigen Lieferweg zur richtigen Zeit erhielten. Der Idealfall wären 100-prozentig genaue Vorhersagen, keine Lieferengpässe und eine höchst effiziente und flexible Lieferkette. "Die reale Welt sieht allerdings anders aus", sagt Siepen. "Neue disruptive Technologien, politische und wirtschaftliche Unsicherheiten, der Trend zu immer mehr personalisierten Produkten und andere Faktoren sorgen für unvorhersehbare radikale Veränderungen und machen Prognosen zunehmend schwer." Unternehmen benötigten daher eine hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Dem müsse auch das Supply Chain Planning Rechnung tragen.

Prognoisen werden zunehmend schwerer, sagt Sven Siepen, Partner bei Roland Berger. Schuld daran seien neue disruptive Technologien, politische und wirtschaftliche Unsicherheiten und der Trend zu immer mehr personalisierten Produkten.
Prognoisen werden zunehmend schwerer, sagt Sven Siepen, Partner bei Roland Berger. Schuld daran seien neue disruptive Technologien, politische und wirtschaftliche Unsicherheiten und der Trend zu immer mehr personalisierten Produkten.
Foto: Roland Berger

Ein Blick auf die einzelnen Bestandteile der Lieferketten macht deutlich, wo die Defizite im Detail liegen. So sehen die Unternehmen vor allem im Bereich der Beschaffungsplanung Potenzial für Verbesserungen. Diese Planung spielt sich in aller Regel in einem lokalen Rahmen ab, um die Nähe zu seinen Märkten zu sichern. Schwankungen an dieser Stelle machen Vorhersagen, wie sich Bedarfe im Markt ändern und entwickeln, jedoch komplex. In der Roland-Berger- Umfrage erklärten gerade einmal 56 Prozent der Befragten, ihre Beschaffungsplanung funktioniere gut.

Bessere Noten gaben die Anwender den Segmenten Distributions- sowie Produktionsplanung. Rund zwei Drittel beziehungsweise drei Viertel der Befragten äußerten sich zufrieden mit diesen Bereichen des SCP. Auffällig an dieser Stelle: Je standardisierter die Prozesse in den einzelnen Segmenten sind, desto besser funktioniert auch die Planung. 69 Prozent der Unternehmen gaben an, die Prozesse rund um die Distribution seien hoch standardisiert, bei der Produktionsplanung bestätigten dies acht von zehn Anwendern. Dagegen sind die Prozesse rund um die Beschaffungsplanung nur bei 44 Prozent der befragten Firmen weitestgehend standardisiert.

Je standardisierter desto besser funktioniert offensichtlich die Planung.
Je standardisierter desto besser funktioniert offensichtlich die Planung.
Foto: Roland Berger

"Veraltete Planungsmethoden verursachen operative Ineffizienz - zum Beispiel weil ungenaue Bedarfsprognosen oft kurzfristige Anpassungen erfordern", bemängelt Carsten Bock, Partner bei Roland Berger. "Das belastet die Produktivität, selbst wenn es nicht unmittelbar zu Produktionsausfällen führt." Gerade die enge Verzahnung der Supply-Chain-Prozesse mache deutlich, dass sich die Verantwortlichen um alle Aspekte kümmern müssten. Der digitale Wandel in der Produktion hinsichtlich des Internet of Things (IoT) und Industrie-4.0-Technologien zeige eindrücklich, dass sich auch die damit verbundenen Planungsprozesse verändern würden.

SCM-Dilemma: Zwischen Legacy und Digitalisierung

Die Supply-Chain-Verantwortlichen stecken in einem Dilemma. Ihnen hängen die alten Legacy-Systeme oft wie ein Klotz am Bein. Beispiel Enterprise Resource Planning (ERP): Die meisten Unternehmen haben Roland Berger zufolge in der zurückliegenden Dekade ihr ERP-System erneuert. Oft sei für viel Geld ein On-Premise-System von großen Anbietern wie SAP angeschafft und mittels viel Customizing an die individuellen Bedürfnisse angepasst worden. Diese Umgebungen seien darauf ausgelegt gewesen, die damals aktuellen Anforderungen abzubilden. Das sei zwar gelungen, doch das Design dieser Lösungen sei zu starr, um die heute akuten Herausforderungen, die sich zudem schnell änderten, lösen zu können, konstatieren die Experten.

Gleichzeitig sehen die SCM-Manager viele Vorteile in der Modernisierung ihres Bereichs. Sie glauben, damit Fehlmengen (77 Prozent) sowie kurzfristige Planungsänderungen (68 Prozent) und Beschaffungszeiten (67 Prozent) reduzieren zu können. Knapp sechs von zehn Befragen gehen davon aus, die Treffsicherheit ihrer Vorhersagen erhöhen zu können.

Mit der Digitalisierung und Modernisierung des Supply Chain Planning erhoffen sich die Anwender viele positive Effekte.
Mit der Digitalisierung und Modernisierung des Supply Chain Planning erhoffen sich die Anwender viele positive Effekte.
Foto: Roland Berger

Um dies zu realisieren, reichten kleinteilige Anpassungen jedoch nicht aus, so die Studienautoren. Vielmehr brauche es eine komplette Neuorientierung in Richtung SCP 4.0. Das beinhalte schlanke Prozesse, eine agile Organisation sowie eine vernetzte und integrierte digitale Systemlandschaft. Um diese Transformation zu bewältigen schlagen die Roland-Berger-Experten ein Drei-Phasen-Modell vor.

Analyse

Zunächst geht es für die Anwenderunternehmen darum festzustellen, wie gut oder schlecht SCP im eigenen Unternehmen funktioniert. Es wird empfohlen, Key Performance Indicators (KPIs) zu ermitteln und sich anhand dieser Kennzahlen gegen andere Unternehmen mit vergleichbaren Voraussetzungen zu benchmarken. Um den Reifegrad in Sachen SCP festzustellen beziehungsweise Schwachpunkte im System aufzudecken, müssten verschiedene Fragen diskutiert werden, beispielsweise zum Standardisierungsgrad der eingesetzten Supply-Chain-Lösungen sowie zum Stellenwert, den das Thema innerhalb der eigenen Organisation besitzt: Sieht sich die Supply-Chain-Mannschaft lediglich als Abwickler der Prozesskette oder als strategischer Partner des Business, der auch Innovationen vorantreibt?

Gerade die Organisation des SCP spielt den Experten zufolge eine wichtige Rolle. So können Funktionssilos einen effizienten Betrieb der Supply Chain behindern. Auch die verwendeten Systeme müssen genau unter die Lupe genommen werden, um Lücken im Funktionsumfang, Schnittstellenprobleme sowie nicht zusammenpassende Komponenten aufzuspüren.

Vision

Haben sich die Verantwortlichen ein Bild über das eigene SCP gemacht, muss das weitere Vorgehen geplant werden. Hier gibt es aus Sicht von Roland Berger zwei Strategien. Die Unternehmen können sich gezielt auf die einzelnen Schwachpunkte konzentrieren und daran arbeiten, diese zu beheben. Oder sie entwickeln eine völlig neue Vision für ihre Supply Chain, im Sinne einer SCP 4.0. Die Experten empfehlen den zweiten Weg, da dieser letzten Endes in einer digitalisierten, integrierten und vernetzten Supply Chain über das gesamte Unternehmen hinweg münde. Die Planer erhielten damit einen vollständigen Überblick von den Zulieferern bis hin zum Point of Sale (POS). Zudem könne eine agile SCP-Organisation besser mit Unsicherheiten und Schwankungen umgehen. Und zuletzt biete SCP 4.0 mit Hilfe von Big Data und Analytics einen besseren Fokus auf die eigenen Kunden.

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Der Schlüssel für ein funktionierendes SCP 4.0 ist die Digitalisierung. Dafür gibt es Roland Berger zufolge drei maßgebliche Hebel: Integration, Automatisierung und Analytics. Sämtliche Supply-Chain-Applikationen müssten mit diesen Hebeln arbeiten, beispielsweise bei Vorhersagen in der Bedarfsplanung, in einer automatisierten Kapazitätsplanung oder beim Realtime-Tracking von Daten im Produktionsprozess.

Umsetzung

Für die Realisierung von SCP 4.0 ist ein gutes Projekt- sowie Change Management elementar, rät Roland Berger den Unternehmen. Die Implementierung selbst sollte mit kleineren überschaubaren Projekten starten, die bereits nach kurzer Zeit Verbesserungen sichtbar machten. Diese "Quick-win"-Phase dauere typischerweise neun bis zehn Monate. Aber, so warnen die Experten, die komplette Transformation der Lieferkettenplanung im Sinne eines SCP4.0 sei ein langer Prozess, der Jahre dauern könne, je nach Reifegrad des aktuell eingesetzten Systems.

Doch Aufwand und Investitionen lohnten sich: "Unsere Erfahrung zeigt, dass sich die Investitionen bei einer internen Rendite von 15 bis 25 Prozent innerhalb von zwei bis vier Jahren amortisieren", stellt Siepen fest. Die Vorteile lägen auf der Hand: Kurzfristige Planungsänderungen reduzierten sich um 20 bis 30 Prozent, die Produktionskapazitäten würden besser genutzt, die Zeit bis zur Markteinführung neuer Produkte verkürze sich und insgesamt werde die Lieferkette agiler und flexibler.

Trends im SCM

Das SCP in den Unternehmen wird künftig deutlich integrierter, kollaborativer und transparenter ablaufen. Beispielsweise ist der klassische Silo-Planungsansatz mit einzelnen Teams für die lang-, mittel- und kurzfristige Planung längst überholt. Die unterschiedlichen Planungshorizonte werden heute vielmehr integriert. Informationen aus verschiedensten Quellen laufen in einer gemeinsamen Planungslösung zusammen. Hier könnten die Verantwortlichen dem Beratungshaus zufolge nach Bedarf unterschiedlich tief hineinzoomen und entsprechend die verschiedenen Zeithorizonte planen.

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Darüber hinaus gehe es für die "collaborative planer" heute darum, ihre Lieferketten End to End im Blick zu behalten, um die Kundennachfrage exakt bedienen und gleichzeitig Produktions- und Lagerkapazitäten möglichst effizient auslasten zu können. Doch um hier nicht den Überblick zu verlieren, braucht es die passenden Werkzeuge. So hantieren Planer verstärkt mit sogenannten "Optimizern". Das sind Algorithmen, die ihnen dabei helfen, Bedarf und Nachfrage bestmöglich auszubalancieren. Eine immer wichtigere Rolle spielen dabei Datenanalysen. Um Bedarfe genau zu kalkulieren, werden neben historischen Daten aus den internen transaktionalen Systemen auch immer stärker externe Informationen beispielsweise zum Wetter oder aus Marktanalysen herangezogen. Treffen die Vorhersagen zu, müssen Pläne nicht kurzfristig angepasst werden und Produktion sowie Lager sind optimal ausgelastet.

Anwender investieren mehr in SCM

Dass viele Anwenderunternehmen derzeit daran arbeiten, ihre SCM-Systeme zu modernisieren, schlägt sich auch in den Marktzahlen nieder. So taxierten die Analysten von Gartner den weltweiten SCM-Markt 2017 auf ein Volumen von rund 13 Milliarden Dollar. Das sind elf Prozent mehr als im vorangegangenen Jahr. Bis 2021 sollen die SCM-Geschäfte weiter anwachsen auf dann 19 Milliarden Dollar. Vor allem die Digitalisierung und der daraus resultierende höhere Bedarf an Agilität und neuen Geschäftsmodellen treibe die Investitionen in neue SCM-Systeme an, erläuterte Chad Eschinger, Managing Vice President bei Gartner.

Auch im Lösungsangebot spiegelten sich die Veränderungen im Markt wider. Die Softwareanbieter integrierten verstärkt neue Techniken wie Künstliche Intelligenz (KI), Machine Learning und IoT-Funktionen in ihren SCM-Suiten. Anwender investierten verstärkt in die Analyse ihrer Lieferketten, konstatierte der Gartner-Analyst. Entscheidungen müssten schneller getroffen und Ineffizienzen beseitigt werden. "Das wird die Investitionen in intelligente Maschinen und IoT und die dazugehörige SCM-Software vorantreiben."