CW: Ein Sturm ist über Siemens hereingebrochen. Die neuesten Zahlen machen Entlassungen nötig. Müssen sich Ihre Mitarbeiter auf noch Schlimmeres einstellen?
Jung: Die Zahlen sind bekannt, aber wir haben nichts von Entlassungen gesagt. Wir wollen lediglich die Zahl der Stellen reduzieren. Das heißt noch nicht, ob die Betroffenen entlassen oder an einer anderen Stelle eingesetzt werden.
Bei ICM (die Handysparte und Mobilfunknetze, Anm. d. Red.) ist es relativ einfach. Die 2600 befristeten Stellen in der Fertigung bauen wir sukzessive ab. Auch das sind in dem Sinne keine Entlassungen. Bei ICN (öffentliche und private Netze, Anm. d. Red.) ist die Angelegenheit etwas schwieriger. Wir mussten das Kostensenkungsprogramm auf mindestens zwei Milliarden Euro erweitern. Das beinhaltet jedoch nicht nur Kostenreduzierungen. Auch mehr Umsatz oder geeignete Portfolio-Maßnahmen können zur Erfüllung beitragen. Natürlich könnte das Programm auch weitere Personalmaßnahmen notwendig machen. Aber da ist bis jetzt noch nichts beschlossen. Wir möchten natürlich auch Thomas Ganswindt, dem neuen Vorsitzenden des Bereichsvorstandes ICN, die Möglichkeit geben, die Situation genau zu analysieren.
CW: Hat Herr Ganswindt überhaupt die notwendige Kompetenz im Netz- und Mobilfunkgeschäft oder soll er nur den Feuerwehrmann spielen, der die Kosten drastisch herunterfährt?
Jung: Herr Ganswindt kommt aus dem Segment Signaltechnik von Transportation Systems (TS), das früher zur Nachrichtentechnik gehörte. Er hat die ganze Stellwerks- und Zugbeeinflussungstechnik betreut, also den Elektronikteil von TS. Außerdem hat er sich einen Namen als Sanierer gemacht. Wir sind überzeugt, dass ICN die richtige strategische Aufstellung hat. Das Problem ist, dass die Kostensituation nicht mit der Konsequenz verbessert wurde, die notwendig gewesen wäre.
CW: Musste sein Vorgänger Roland Koch deswegen gehen?
Jung: Er musste ja nicht gehen. Der Abschied erfolgte im gegenseitigen Einvernehmen. Die Entscheidung war jedoch Sache des Aufsichtsrates. Herr Koch hat sich große Verdienste um ICN erworben. Gerade die strategische Ausrichtung entstand unter seiner Leitung. Aber es war auch ein Job, der nicht nur Spaß machte. Daher ist es zu verstehen, dass man sich irgendwann anderen Interessen widmen will.
CW: Sind auch im Bereich ICM weitere Restrukturierungsmaßnahmen geplant?
Jung: Das bisher genannte Einsparpotenzial von 800 Millionen Euro betrifft nur den Handybereich. Jetzt werden wir auch das Segment mobile Netze angehen. Auch hier wollen wir die Kosten senken. Das bedeutet aber nicht zwangsläufig, Personal zu entlassen. So einfach machen wir es uns nicht. Es geht zum Beispiel auch darum, die Herstellungskosten zu senken, Prozesse und Entwicklungsaufwendungen zu optimieren.
CW: Denken Sie auch darüber nach - ähnlich wie die meisten Ihrer Wettbewerber es derzeit tun -, Produktionsanlagen stillzulegen oder sogar ganz aus der Fertigung auszusteigen?
Jung: Know-how im Produktionsbereich bedeutet für Siemens Kernwissen. Es ist für meine Begriffe ganz entscheidend, die Fertigung und Entwicklung eng zu verklammern. Wir werden also nicht die gesamte Produktion auslagern, wie es unsere Konkurrenten tun. Das halten wir sogar für einen großen strategischen Fehler. Ich bin mir sicher, dass manche unserer Wettbewerber dies nur tun, um schnell "Action" zu zeigen. Aber auch wir werden die Zahl unserer weltweit 18 Fertigungsanlagen reduzieren und uns bei der Herstellung auf Kernprozesse beschränken.
CW: Wenn Sie sinngemäß von Kernfertigung sprechen, meinen Sie damit auch eine Konsolidierung auf bestimmte Kernprodukte?
Jung: Das haben wir schon gemacht. ICN konzentriert sich auf die Themen IP-Konvergenz und Breitbandzugang. Der optische Datentransport, den zahlreiche Wettbewerber fokussieren, bereitet große Probleme - bei anderen Firmen. Wir führen dieses Geschäft deshalb lediglich als unterstützende Technologie für unsere strategischen Schwerpunktbereiche.
Der Grund hierfür ist klar: Insbesondere im Long-Distance-Bereich ist mit optischen Netzen kein Geld zu verdienen. Gewinn verspricht dagegen das Access-Segment. Hier benötigt man einen Anschluss pro Teilnehmer, unabhängig davon, wie viel Verkehr der Teilnehmer generiert. Im Long-Distance-Bereich dagegen muss die Leitung nur so groß sein, wie es der Verkehr erfordert. Wächst dieser nicht oder nur wenig, benötigt man auch keine steigenden Leitungskapazitäten.
In den zurückliegenden 18 Monaten hat sich jedoch durch die verbesserten Übertragungstechniken die weltweit zur Verfügung stehende Leitungskapazität weitaus schneller entwickelt als der Bandbreitenbedarf. Folglich sind die Netze zu wenig ausgelastet. In den USA werden nur noch wenige Prozent des Fernnetzes benutzt. Genau deshalb stecken viele Unternehmen, die in optische Netze investiert haben, jetzt in den größten Schwierigkeiten.
CW: Sie spielen auf Lucent & Co. an.
Jung: Es gibt einige Firmen, die Analysten in den vergangenen beiden Jahren hochgejubelt haben - eben weil sie sehr viel in optische Netze investiert haben. Wir wurden indes in der Vergangenheit immer wieder kritisiert, dass wir nicht groß in den Ausbau optischer Netze eingestiegen sind. Wir hätten, so die Vorwürfe weiter, zudem zu wenig akquiriert, während die Konkurrenten zahlreiche Unternehmen geschluckt haben. Das Ergebnis können Sie sich heute anschauen: Andere müssen Riesensummen abschreiben, weil sich die Zukäufe als Flops erwiesen haben.
CW: Vom Bedarf oder Nichtbedarf an optischen Netzen einmal abgesehen ist es aber doch unstrittig, dass Siemens mit seiner Netzsparte Probleme hat. Haben Sie nicht - wie andere Hersteller auch - die allgemeine Entwicklung im Markt überschätzt?
Jung: Ich glaube schon. Aber wir haben sie weitaus weniger überschätzt als andere. Es ist schwierig, sich einem Trend zu entziehen, der zusätzlich von Analysten, Investment-Bankern und der Presse angeheizt wurde. Das eigentliche Problem aus meiner Sicht war, dass man eine Produktgruppe und einen Markt, der im Grunde kerngesund war und tolle Wachstumsraten vorweisen konnte, künstlich noch schneller wachsen lassen wollte.
Das bekamen auch die Netzinfrastruktur-Hersteller zu spüren. Sie versuchten ihr Glück mit Akquisitionen. Das generiert natürlich auf den ersten Blick Wachstum. Ein anderes beliebtes Mittel war die Finanzierung von Kunden, das Vendor-Financing. Insbesondere in den USA sind immer mehr Netzbetreiber auf den Markt gekommen. Sie hatten kein Geld, sondern nur eine Lizenz. In der Folge wurden diese Startups von den einschlägigen Lieferanten finanziert - auch von Siemens, jedoch vielleicht nur mit einem Zehntel von dem, was die Konkurrenz in diese Unternehmen gesteckt hat. Doch von den finanzierten Firmen sind mittlerweile viele in Konkurs gegangen. Dadurch kamen die Abschreibungen bei Wettbewerbern zustande, die zum Teil zehnmal so hoch sind wie bei uns. Aber auch wir mussten Wertberichtigungen vornehmen und können nicht ausschließen, dass weitere Abschreibungen auf uns zukommen.
CW: Siemens will bekanntlich auch am UMTS-Geschäft groß verdienen. Daher die Frage: Drohen hier nicht wieder die von Ihnen eben skizzierten Gefahren beim Vendor-Financing, wenn dem einen oder anderen Netzbetreiber - wie zu erwarten ist - die Luft ausgeht?
Jung: Das Thema Vendor-Financing ist bei uns bisher vernachlässigbar. Allerdings zeigen wir dadurch wiederum weniger Wachstum als manch anderer Wettbewerber. Aber das nehmen wir in Kauf. Im deutschen Mobilfunkmarkt ist - vorsichtig formuliert - noch nicht entschieden, für wie viele Carrier Platz ist.
CW: Wie schätzen Sie generell die Marktchancen für UMTS ein? Es gibt genügend Stimmen, die behaupten, UMTS wird ein Flop, zumindest gemessen an den ursprünglichen Wachstumsprognosen.
Jung: Das Thema UMTS berührt Siemens an vielen Stellen. Ich bin davon überzeugt, dass es ein nach wie vor interessanter Markt ist. Die ursprünglichen Erwartungen werden allerdings so nicht Realität werden; Wachstumsraten von 100 Prozent pro Jahr wird es nicht mehr geben - und das wäre auch ungesund. Wir müssen uns in unserer Branche grundsätzlich damit abfinden, dass Zuwächse von fünf bis zehn Prozent eine wunderbare Sache sind. Andere Industriebereiche sind schon mit zwei bis drei Prozent zufrieden.
CW: Das sind Aussagen, mit denen sich etwa John Chambers, CEO von Cisco Systems, bislang nicht anfreunden konnte.
Jung: Das ist richtig. Chambers hat sich von den hohen Wachstumzielen noch nicht verabschiedet. Er hat aber zum Beispiel auch das Thema Voice-over-IP völlig falsch eingeschätzt ...
CW: ... ein Markt, der auch nicht so recht in Schwung kommen will.
Jung: Was mich überhaupt nicht stört. Ich wurde in der Vergangenheit immer wieder angegriffen, weil ich gesagt habe, Sprache und Daten sind zwei verschiedene Dinge, die auch unterschiedlich behandelt werden müssen.
CW: Siemens unterstellt man in diesem Zusammenhang immer wieder, man wolle vor allem die alten "EWSD" (Elektronisches Wählsystem Digital, Anm. d. Red.)- und "Hicom"-Anlagen gewinnbringend verkaufen.
Jung: Natürlich wollen wir EWSD und Hicom weiter verkaufen, aber wir verfolgen auch andere Wege. Wir haben allerdings noch nie so viele EWSD-Anlagen verkauft wie in diesem Jahr.
CW: Worauf führen Sie das zurück?
Jung: Die Kunden haben mittlerweile gemerkt, dass in den heutigen Sprachnetzen eine hohe Zuverlässigkeit und Qualität steckt. Das lässt sich mit Voice-over-IP noch nicht erreichen. Außerdem erzielen die Telcos trotz anderslautender Aussagen von Cisco ihre Erträge immer noch im Wesentlichen mit der Sprachüber-tragung. Chambers hat vor zwei Jahren gesagt: "Voice will be free of charge!" Das war eine grobe Fehleinschätzung.
CW: ICN tritt im Markt auch mit Produkten der eigenen US-Tochter Unisphere auf, einem klassischen Router-Hersteller. Kollidiert das nicht mit Ihrer Strategie als Cisco-Wiederverkäufer?
Jung: Wir sind nicht mehr der größte Wiederverkäufer von Cisco in Deutschland. Heute verfolgen wir eine andere Strategie. Unsere Vertriebsmannschaft arbeitet mit eigenen Produkten und vermarktet Siemens- und Unisphere-Komponenten. Nur wenn der Kunde auf einem Fremdprodukt besteht, nehmen wir das mit in unsere Angebote auf. Das war bislang nicht möglich, weil wir keine eigenen Router hatten.
CW: Anderes Thema: Angeblich hat ICN auch Probleme mit seinem internen SAP-System. So soll es Fehlbeträge in Millionenhöhe durch falsch oder gar nicht ausgestellte Rechnungen gegeben haben.
Jung: Im gesamten Unternehmen werden zurzeit durch unsere E-Business-Maßnahmen die R3-Varianten radikal reduziert. Wir wollen den Konzern mit einem Ein-Milliarden-Euro-Programm in relativ kurzer Zeit auf E-Business-Kurs bringen. Bei einer solchen Umstellung kann es immer passieren, dass es zu Unregelmäßigkeiten kommt.Verluste im Bereich ICN sind jedoch nicht darauf zurückzuführen.
CW: Wie ist die jüngste Aufregung um den von ICN-Finanzchef Michael Kutschenreuter genannten negativen Geldsaldo von drei Milliarden Euro zu verstehen?
Jung: Herr Kutschenreuter ist seit wenigen Monaten der Bereichskaufmann. Er hatte den Eindruck, dass nicht alle seiner kaufmännischen Mitarbeiter den Ernst der Lage erkannt haben. Darum wollte er einigen deutlich sagen: "Wenn wir eine eigene Firma wären, könnten wir jetzt pleite sein." Das hat jemand weitergegeben. Natürlich ist ein Konzernbereich bei Siemens nicht so schnell insolvent. Aber es ist richtig, dass er den Leuten zeigt: "So geht es nicht! Ihr könnt nicht auf Kosten der anderen Bereiche leben. Ihr müsst euer Geschäft auf Vordermann bringen!"
CW: Insider behaupten, es sei eine gezielte Indiskretion gewesen, um intern wie extern den in der Folge angekündigten Stellenabbau zu rechtfertigen.
Jung: Nein, mit Sicherheit nicht. Herrn Kutschenreuter war es sehr unangenehm, dass seine Äußerungen an die Öffentlichkeit kamen.
CW: Sie sprachen vom Umbau des Siemens-Konzerns in eine E-Business-Company. Inwieweit ist die eigene Dienstleistungssparte Siemens Business Services (SBS) daran beteiligt?
Jung: Sehr stark. SBS hat die Aufgabe, diesen Umbau zu gestalten. Man bedient sich dabei der Hilfe anderer Firmen wie i2, Commerce One und IBM. Allerdings ist der Anteil von SBS deutlich größer als der dieser drei Firmen zusammengenommen. Bislang lag der Dienstleistungsschwerpunkt bei SBS auf Outsourcing. Wir wollen jedoch den E-Business-Anteil am Servicegeschäft bis auf 75 Prozent hochfahren.
CW: An der zu starken Fokussierung auf das Outsourcing-Geschäft kann es doch nicht alleine liegen, dass SBS im Vergleich mit dem Wettbewerb bisher nicht so recht in die Gänge gekommen ist.
Jung: Natürlich nicht. Derzeit verursachen auch ein paar Großprojekte Probleme. Zum Beispiel in Argentinien, wo auch politische Gründe zu einem Scheitern führten, weil das Land große Finanzprobleme hat. Allerdings hat auch SBS Restrukturierungsbedarf. Es geht darum, die Kostenposition zu verbessern, E-Business auszubauen und danach sich auch international zu verstärken. Oft wird uns vorgeworfen, dass sich SBS durch Zukäufe weltweit nicht so aufgestellt hat, wie es sein sollte. Da muss ich aber sagen: Ich war es nicht, der verhindert hat, dass SBS Debis bekommt.
CW: Wer hat es denn verhindert?
Jung: Sie wissen, dass die Deutsche Telekom einer unserer besten Kunden ist. Heute bin ich ganz froh darüber, dass es so gelaufen ist. SBS muss sich erst einmal konsolidieren. Und man muss sich dort das E-Business-Know-how erwerben, das man jetzt beim Siemens-Projekt bekommt.
CW: Das ist - mit Verlaub - keine sehr ambitionierte Zielsetzung, wenn man es mit den Global Services von IBM vergleicht, die zu einer Ertragsperle avanciert sind.
Jung: Das stimmt, aber es hat auch für IBM Jahre gedauert, dahin zu kommen. Ich will aber nicht, dass SBS nur auf Wachstum zielt. Man muss sich erst einmal so aufstellen, dass die Kostenposition und das Know-how in Sachen E-Business stimmen. Dann können wir darüber reden, wie sich SBS international verstärken kann.
CW: Es gab aber außer dem Debis Systemhaus noch andere Akquisitionspläne, die angeblich am Veto des Zentralvorstands scheiterten.
Jung: Das ist so nicht ganz richtig. Es gab in der Vergangenheit durchaus ein paar Firmen, die ich gerne bei SBS gehabt hätte. Hier hat aber unser Finanzvorstand im Konzern starke Einwände gehabt, und ich bin heute heilfroh darüber.
CW: Beschäftigt sich SBS mit dem E-Business nicht zu spät?
Jung: Das glaube ich nicht. Es ist sogar manchmal schlecht, zu früh einzusteigen, weil dann die Gefahr besteht, in die falschen Dinge zu investieren. Vor zwei Jahren hätten wir viel Geld verlieren können. Wir sind heute froh über die Wahl der richtigen Partner bei Siemens. Auch i2 und IBM haben sehr viel dazulernen müssen. Fragen Sie doch mal IBM nach deren internen E-Business-Aktivitäten: Da bleibt kein Stein auf dem anderen. Zum Glück haben wir gewartet, doch verschlafen haben wir da überhaupt nichts.
CW: Zum Schluss eine Frage an den Präsidenten des IuK-Dachverbandes Bitkom: Wie schätzen Sie die künftige Marktentwicklung ein? Müssen die Prognosen noch weiter nach unten revidiert werden?
Jung: Ich glaube ja. Wir werden weniger optimistisch sein können, weil wir Monat für Monat schlechtere Prognosen von unseren Mitgliedsfirmen hören. Die Zahlen werden auf ein normales Maß sinken - vielleicht haben wir dieses Jahr sogar ein Nullwachstum. Ich bin allerdings nach wie vor davon überzeugt, dass die IT-Branche langfristig ein stärkeres Wachstum vorweisen wird als die Gesamtwirtschaft, weil unsere Industrie in alle Wirtschaftszweige hineinspielt. Insofern sehe ich es positiv, dass wir zur Normalität zurückfinden und von den verrückten Wachstumsraten weggekommen sind. Die Art, wie dies geschehen ist, war allerdings schmerzlich. Man kann einen Berg auch hinuntergehen, man muss nicht herunterfallen.