Veränderungen niemals ohne die Mitarbeiter planen

25.07.2005
Von Uwe Feddern
Manager strukturieren gerne am grünen Tisch ihre Geschäftsprozesse neu. Häufig beziehen sie die Mitarbeiter nicht ein. Später wundern sie sich, wenn die Umsetzung scheitert.

Hier lesen Sie ...

  • weshalb es so wichtig ist, Mitarbeiter und betroffene Führungskräfte einzubeziehen;

  • wie sich Geschäftsprozesse erfolgreich verändern lassen;

  • welche Aufgaben auf einen Prozess-Manager zukommen;

  • welche die wichtigsten Aspekte des Change-Managements sind.

Geschäftsprozesse optimieren klingt chic; Manager versprechen sich davon kürzere Durchlaufzeiten, weniger Fehlerquellen, niedrigere Kosten und zufriedenere Kunden. Was in der Theorie wahre Wunder erhoffen lässt, stößt im Unternehmensalltag oft auf ungeahnte Widerstände seitens der Mitarbeiter. Sie verbinden mit Geschäftsprozess-Management häufig Personalabbau, Automatisierung, Outsourcing oder einen erhöhten Veränderungsdruck. Entsprechend reserviert reagieren Betriebsrat und Belegschaft auf die Projekte der Unternehmensleitung. Auch Führungskräfte fürchten um den eigenen Posten, wenn bereichs- und funktionsübergreifende Prozesse optimiert werden sollen. Zwar sehen sie den Nutzen, den diese Maßnahmen für die Organisation bringen, doch aus persönlichen Gründen sperren sie sich häufig gegen ein Geschäftsprozess-Management.

Die Vorteile eines professionellen Geschäftsprozess-Managements liegen auf der Hand: Wenn in der Vergangenheit nur einzelne Unternehmensbereiche wie unabhängige Einheiten neu organisiert wurden, führte dies oft dazu, dass die Zahl der Schnittstellen kontinuierlich stieg und die funktions- und bereichsübergreifende Zusammenarbeit immer komplizierter wurde. Die Folge sind umfangreiche Abstimmungsprozesse. Viele Fach- und Führungskräfte verbringen dann einen großen Teil ihrer Arbeitszeit in Meetings.

Diese Entwicklung möchte das Geschäftsprozess-Management stoppen, indem die aus Kundensicht wertschöpfenden Prozesse identifiziert und mit der Strategie des Unternehmens verknüpft werden. Aus dieser Zielvorgabe werden Optimierungsvorschläge entwickelt und anschließend umgesetzt. Prozesskennzahlen sollen Qualität und Kosten transparent gestalten und die Umsetzung flankieren.

Eine zentrale Rolle spielt der Prozess-Manager oder -berater. Seine Aufgaben umfassen meistens das Aufsetzen neuer Projekte, das Re-Design der Geschäftsprozesse und deren Einführung in der Organisation sowie zusammen mit den Führungskräften das kontinuierliche Führen, Planen, Überwachen, Steuern und Verbessern der Prozessumsetzung.

Doch entscheidend für Erfolg oder Scheitern des Prozesses sind die Mitarbeiter. Sie müssen ein hohes Maß an Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft zeigen. Hier hapert es oft. Dann werden neue Prozesse und der Projektverlauf am grünen Tisch geplant, die Mitarbeiter und deren Wünsche und Ängste bleiben außen vor, Grundsätze für das Gestalten eines Change-Prozesses werden nicht ausreichend berücksichtigt und fließen nicht in das Design des Gesamtprojekts ein.

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